Винегрет смыслов про автосервис - страница 32

Руководство при решении проблем в командах может просто заменять лидеров (мастеров-приемщиков), и эта замена – очень простой и очевидный управленческий шаг со стороны руководства, направленный на решение проблем. Зачастую новый МП кардинально меняет обстановку и улучшает производительность бригады.

Поэтому мастера-приёмщика мы стараемся выбирать не просто как крутого хорошего продажника, а в первую очередь как хорошего «тим-лидера» (командира), который умеет работать с людьми. И по ходу деятельности всех бригад мы сравниваем этих командиров (МП) друг с другом, у них есть свой рейтинг, и они отвечают за команды, и, естественно, их командный результат – это достижение мастера-приемщика. То есть мы больше оцениваем МП не за его индивидуальные качества, а за результат всей команды. Если в бригаде один механик «наплодил» по своей вине много недовольных клиентов, то это статистика бригады, а значит, и плохие показатели самого МП. Иными словами, нам не интересны его личные и индивидуальные показатели, нам нужны командиры, готовые взять на себя ответственность за всю бригаду и переживать за общий командный результат как за личный.

Выше упоминалось, если мы исключаем бригадира (мастера цеха) из привычной оргсхемы, то мы его зарплату перераспределяем в пользу МП. И делаем мы это с целью, чтобы зарплата у нашего МП была значительно выше, чем средняя по рынку. Чтобы путём естественного отбора находить таких сотрудников, которые способны быть управленцами, готовы к мотивации хорошей зарплатой, и в тоже самое время умеют держать удар по оперативной нагрузке и качественно работать с клиентами.

Мне приходилось встречать много автосервисов, где руководство не просто не выстроило структуру, а уничтожило сам принцип командного подхода в работе. Где всё подчинено строгой логике и стопроцентно распределены зоны ответственности. Да, такой подход решает на отлично вопрос, кто виноват.

Но в любой проблеме, если захотеть, можно понять, кто виноват. И наказать виновного. А вот что делать, чтобы такого больше не повторилось, механизм ответа на такой вопрос часто упускают.

Например, приходилось видеть, что МП это только переговорщик, и он должен только оформлять документы, продавать. На этом перечне его зона ответственности ограничена.

Когда МП превращается просто в переговорщика, он умывает руки, прекрасно осознавая, что его не накажут, если «накосячил» механик и он перед клиентом не несёт, по сути, никакой ответственности.

В случае какого-то косяка он потирает руки, улыбается, демонстрирует:

И директору приходится отдуваться за работу механика. А механики начинают давить на МП, как на пацана, который не является для них начальником и авторитетом. И требуют согласовывать побольше ремонтов, и, самое главное, простых ремонтов, отказываясь принимать сложные диагностики. И им глубоко не важно, какие там настроения у клиента, т. к. они с ним не общаются. И тогда МП имеет вот такую проблему, что кто-то там в цеху от него требует нечто, и он обращается к директору за помощью, поскольку его обижают.

Или МП может быть реально плохим продавцом. Тогда, опять же, директору приходится с этим как-то разбираться, хотя мастеру-приёмщику своей зарплаты хватает и он не понимает, почему на него кто-то давит и требует поднимать выработку.

В общем, мои доводы заключаются в следующем: когда мы сплачиваем людей вот в эти отдельные команды, то огромное количество проблемных вопросов в коллективе можно нивелировать силами одного МП, при условии, что он хороший тим-лидер. Люди в малых командах сами договариваются и находят компромиссы. То есть происходит процесс саморегуляции и притирки внутри команды. Если мастеру-приёмщику не нужна большая зарплата, а механики хотят вырабатывать много, и при этом готовы работать в быстром темпе и даже оставаться по вечерам после работы, то они выясняют эти потребности внутри своей команды с МП. И находят выходы из такой ситуации, а иногда и золотую середину.