Каждому лидеру необходимо понять действие принципа Парето в коллективе. В частности, 20 процентов членов организации ответственны за 80 процентов ее успеха. Чтобы повысить продуктивность организации, лидер должен пользоваться следующей стратегией:
1. Определите 20 процентов людей, действующих наиболее продуктивно.
2. Тратьте 80 процентов всего времени, предназначенного на контакты с людьми, на эти 20 процентов сотрудников.
3. Тратьте 80 процентов средств, предназначенных на развитие персонала, на эти 20 процентов сотрудников.
4. Определите, какие 20 процентов от всей работы приносят 80 процентов от всех результатов. Подготовьте ассистента и поручите ему выполнять 80 процентов менее продуктивной работы. Это освободит вас и ваших лучших работников от малопроизводительного труда и позволит сосредоточиться на том, что вы умеете делать лучше всего.
5. Попросите 20 процентов ваших наилучших работников организовать «обучение по месту работы», став наставниками для других 20 процентов коллектива.
Производительность – основа выживания. Эффективность – основа успеха.
Мы учим других тому, что знаем сами, – не забывайте об этом. Мы как бы воспроизводим самих себя. Подобное порождает подобное. На лекциях и семинарах мне часто задают вопрос: «Каким образом вы определяете 20 процентов наиболее влиятельных и эффективно действующих людей в организации?» Я предлагаю поступить следующим образом. Вначале составить список всех членов организации, а затем задать себе вопрос: «Если этот конкретный человек перестанет оказывать мне поддержку или выступит против меня, что может произойти?» Если вы решите, что ваша работа выйдет из колеи, то отметьте имя этого человека в списке. Если же действия человека, какими бы обидными для вас они ни были, не в состоянии помешать вам выполнять наиболее важную работу – не ставьте в списке никаких отметок. Пройдя весь список до конца, вы увидите, что отметили приблизительно 15–20 процентов от всего состава. Это и есть ключевые люди в вашей организации. Следует уделить особое внимание развитию взаимоотношений с ними, а также направить на них соответствующее количество ресурсов, необходимых для роста и развития организации.
ВАЖНО РАБОТАТЬ НЕ С УСИЛИЕМ, А С УМОМ
Одному человеку однажды сказали, что он разбогатеет, если будет много и тяжело работать. Послушавшись совета, человек взял лопату и пошел рыть ямы: тяжелее этой работы он не знал. Он не разбогател, а лишь надорвал спину, потому что работал тяжело и много, но без малейшей попытки установить приоритеты в своем труде.
ОРГАНИЗУЙ, А НЕ ТО ДЕГРАДИРУЕШЬ
Способность правильно выделить из общего числа задач три или четыре наиболее важные необходима каждому лидеру. Жизнь, в которой все «как идет, так пускай и идет», в конце концов неизбежно станет жизнью, в которой ничего не идет.
Определение приоритетов
Большая важность/Болыыая срочность: эти задачи следует выполнять в первую очередь.
Большая важность/Малая срочность: установите предельные сроки выполнения задач и работайте над ними каждый день.
Малая важность/Болыная срочность: найдите способы быстро и эффективно выполнить эти задачи, не уделяя им большого внимания. Если возможно, поручите эти задачи помощникам, обладающим достаточной компетентностью.
Малая важность/Малая срочность: это обычно рутинная, повторяющаяся или трудоемкая работа – например, заполнение бланков, сортировка информации и т. д. С этими делами можно поступать так: выделить на их выполнение определенное время, например полчаса в неделю; поручить их кому-нибудь; и, наконец, вообще их не делать. Но, прежде чем отложить на завтра то, что можно сделать сегодня, следует внимательно изучить эту работу: не исключено, что ее можно будет отложить навсегда.
