Взаимная лояльность. Легендарная стратегия искреннего привлечения клиентов - страница 5

Как Enterprise и USAA, Chick-fil-A продолжает расти и процветать фантастическими темпами. Не нуждаясь в рынках публичных акций, эта бывшая нишевая региональная сеть ресторанов, где подаются куриные сэндвичи, стала третьей крупнейшей в мире ресторанной сетью по доходам (уступая только McDonald’s и Starbucks), имея более чем 2500 точек в США и Канаде. Финансировать этот рост за счет внутренних средств и при этом ежегодно отдавать значительную часть прибыли на благотворительность – это действительно чудо, особенно если учесть, что менеджеры ресторанов (операторы) делают единовременный вклад в размере 10 000 долл., но часто зарабатывают несколько сотен тысяч долларов в год, а иногда намного больше.

Снова приходит на ум толстая папка Энди Тейлора, которой он так гордился. Труэтт и Энди были очень разными людьми, но с одинаковой миссией: помочь своим партнерам добиться успеха и процветания, решая проблемы клиентов так, чтобы их хмурые взгляды превращались в улыбки.

Эти три эпизода дали мне несколько важных уроков. Во-первых, мое понимание экономических факторов, управляющих бизнесом, оказалось глубоко ошибочным. Финансовая модель, усвоенная в школе бизнеса и закрепленная в первые годы работы в Bain, не могла объяснить удивительный самофинансируемый рост этих трех компаний. Чтобы понять их истинную экономику, пришлось выявить и рассчитать ключевой, невероятно мощный фактор: лояльность.

Во-вторых, невозможно пройти мимо того факта, что лидеры этих компаний – невероятно успешные предприниматели – называли себя служителями своих сотрудников, непосредственно работающих с клиентами. Они были невероятно щедры к лидерам команд (представьте, что менеджер ресторана зарабатывает несколько сотен тысяч долларов в год!) и отмечали их успехи шумно и радостно. Они заботились о благополучии лидеров команд, обеспечивая их всем необходимым для счастливой жизни и процветающей карьеры – при условии, что их команды правильно строят отношения с клиентами.

И это стало третьим уроком, тесно связанным с первыми двумя. Компании преследовали цель, намного более вдохновляющую, чем прибыль и рост. Они стали лишь побочными продуктами. Основная миссия заключалась в том, чтобы принести радость клиентам – решать их проблемы и превращать хмурые взгляды в улыбки. Для выполнения своей миссии этим компаниям не нужно вкладывать колоссальные деньги в рекламу и маркетинговые хитрости, чтобы добиться роста. Они достигают этого за счет правильного отношения к клиентам (а также к сотрудникам и коллегам). Они отказываются от раздражающих штрафов, агрессивной ценовой политики, махинаций и ловушек, особенно прописанных мелким шрифтом, поскольку все это противоречит их цели. Когда клиенты чувствуют любящую заботу, они возвращаются снова и приводят друзей. И это, в свою очередь, обеспечивает стабильный и прибыльный рост.

Безусловно, вы держите в руках прежде всего бизнес-книгу, но эти уроки серьезно повлияли и на мою личную жизнь. Надеюсь, универсальная актуальность моих историй будет очевидна и поможет руководителям любой организации, их клиентам, коллегам, сотрудникам и инвесторам принимать оптимальные решения и добиваться успеха.

Например, я стараюсь покупать продукты компаний с самым высоким рейтингом NPS (любви к клиентам). Жить намного веселее, когда вы обращаетесь к тем, кто любит клиентов. Когда я наконец отказался от своего банка, где многие годы мне приходилось мириться с раздражающими сборами и посредственным обслуживанием, я выбрал банк с самыми высокими отзывами в отрасли – Первый республиканский. Теперь я с большим удовольствием жду каждой поездки в свое отделение, телефонного разговора или электронной переписки с представителем банка. На пике кризиса COVID-19 сотрудница банка сама предложила заверить мои документы у нотариуса, куда и отправилась, несмотря на снег и метель, пока я сидел в тепле (и в маске) в своем автомобиле. Эти документы, кстати, никак не были связаны с банком. Жизнь стала