25 моделей MBA Need-to-Know - страница 3

1. создать ощущение необходимости;

2. сформировать команду единомышленников;

3. сформулировать новое видение;

4. распространить новое видение;

5. устранить препятствия;

6. оперативно достичь первых результатов;

7. закрепить успех;

8. закрепить изменения в корпоративной культуре.

Коттер подробно описывает все этапы процесса. Конечно, многое зависит от конкретных обстоятельств, и руководитель должен быть готов внести в программу изменений необходимые коррективы, исходя из возникающей реакции. Ниже мы кратко остановимся на каждом из восьми шагов.

Нужно убедить сотрудников организации в том, что определенные проблемы или благоприятные возможности требуют внимания. Именно с этой целью Стивен Элоп, генеральный директор корпорации Nokia в 2012 году, призывал всех задуматься о «горящей платформе», на которой оказалась компания, и о потенциальной необходимости кардинального изменения бизнес-модели.

Кроме того, полезным инструментом может стать откровенный диалог с персоналом о тенденциях рынка. Часто актуальной информацией располагают те сотрудники, которые непосредственно общаются с клиентами. По мере того как всё больше людей в компании начнет говорить о необходимости перемен, возникнет и ощущение срочности, которое будет подпитывать само себя.

Как руководитель, вы возглавите реализацию программы изменений, но без некоторой помощи вам не справиться. Нужно привлечь людей, которые имеют определенное влияние в организации и готовы работать вместе с вами. Искать можно на всех уровнях – не обязательно действовать с оглядкой на традиционную корпоративную иерархию. Важно одно: они должны открыто поддерживать идею перемен и активно продвигать ее среди коллег.

Люди представляют себе будущее по-разному. Ваша задача как лидера – создать четкое видение и донести его до сотрудников, чтобы они поняли, что именно даст новая система, насколько она отвечает их интересам и что требуется лично от них. Вам не нужно делать это в одиночку: привлеките ключевых сотрудников уже на этом этапе, и вы ускорите дальнейшее внедрение изменений, поскольку люди почувствуют сопричастность и, осознавая свой вклад, будут больше заинтересованы в успехе.

В большой организации руководителю крайне сложно донести нужные сведения до каждого рядового сотрудника из-за множества разделяющих их иерархических ступеней. Для эффективного распространения информации уделяйте время выступлениям, используйте разные средства коммуникации, организуйте работу в этом направлении через своих непосредственных подчиненных.

Даже если видение хорошо сформулировано, а информация успешно доведена до сведения персонала, это еще не гарантирует успеха. Среди сотрудников всегда найдутся противники изменений, а в системе – препятствующие факторы. Вам придется активно работать над устранением помех и наделять соответствующими полномочиями людей, которые помогают претворять видение в жизнь.

Время концентрации внимания человека непродолжительно, поэтому важно как можно раньше предоставить людям веские доказательства того, что вы движетесь в правильном направлении, – обычно в течение нескольких месяцев. Руководство иногда заранее (до начала реализации программы изменений) готовит почву для первых видимых результатов – эта маленькая хитрость, как правило, оправданна, поскольку задает нужный импульс.