30 кейсов для малого бизнеса - страница 12

• Получил возможность быстро масштабировать бизнес, просто перенося текущие бизнес-процессы в новый офис или филиал.

• Понял, когда приходит время набирать новый персонал, а когда – сокращать существующий.

Резюме: четкое распределение бизнес-процессов – это организация системы. А бизнес, как известно, не что иное, как система.

• Описав бизнес-процессы, вы получаете возможность понять, кто чем занимается и действительно ли все загружены работой настолько, насколько вы думаете.

• Четко прописанные бизнес-процессы своей компании – первый шаг на пути к франчайзингу и расширению.

• Вам станет значительно легче управлять компанией. Например, при увеличении оборотов, наборе новых сотрудников или реструктуризации вы можете просто передавать функции, не беспокоясь о качестве их выполнения.

Не бойтесь тратить время на описание бизнес-процессов – лучше использовать его с пользой, чем на «затыкание дыр». И, разумеется, всегда руководствуйтесь фразой Линкольна, которой я лично следую постоянно: «Если бы у меня было пять часов, чтобы свалить дерево, я бы потратил четыре часа, чтобы наточить пилу».

Поддерживать качество услуг на высоком уровне всегда сложно – бывают ситуации, когда кажется, что падения просто не избежать. Для меня, например, фактором риска всегда были новые сотрудники и возможная потеря потенциальных клиентов из-за их неумелых действий. Впрочем, у более опытных специалистов показатели довольно часто «скакали», и с этим надо было что-то делать.

Поддерживать качество услуг на высоком уровне всегда сложно – бывают ситуации, когда кажется, что падения просто не избежать. Для меня, например, фактором риска всегда были новые сотрудники и возможная потеря потенциальных клиентов из-за их неумелых действий. Впрочем, у более опытных специалистов показатели довольно часто «скакали», и с этим надо было что-то делать.

Если у вас в штате 30, 70 или 100 человек, а процесс оказания услуг делится на несколько этапов, такие «качели» ожидаемы – ведь исполнители будут различаться и квалификацией, и степенью личной ответственности. Но это не значит, что с этим нельзя бороться, – спокойно смотреть на то, как новички «запарывают» перспективные сделки и отпугивают звонящих в офис клиентов, я не собирался.

Подобные ситуации происходили с пугающей регулярностью, и я решил оценить масштаб проблемы. Первым делом нужно было понять, какое число клиентов потенциально могут разорвать договора по причине недовольства качеством.

Опрос действующей клиентской базы показал, что претензии к качеству имеют около трети компаний, с которыми мы работаем. Указанные недостатки не всегда были серьезными, но все же это был повод. А это значит, что в будущем возможен уход клиентов к конкурентам.

Оценив масштаб рисков, я решил навести порядок и установить в компании единые стандарты качества. Работу одинаково хорошо должны были выполнять как опытные работники, так и новички.

Опыта по стандартизации у меня еще не было, но я понимал, что эта задача в большой степени пересекается с описанием бизнес-процессов. Отличие состояло лишь в том, что бизнес-процессы определяют порядок действий сотрудников. Стандарты же описывают то, как именно работники должны их выполнять на конкретном этапе – другими словами, бизнес-процессы отвечают на вопрос «Куда идти и что делать?», а стандарты должны отвечать на вопрос «Как правильно делать?».