Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента - страница 18

По оценке западных исследователей, существуют два основных качественных критерия, определяющих возможность аутсорсинга отдельных функций или бизнес-процессов, близость к основной деятельности организации и уровень ноу-хау[20]. Предварительная систематизация всех функций с учетом этих двух критериев позволяет установить для них очередность «вынесения за пределы собственной организации», как это показано, например, на рис. 1.4. Поля 1, 2 и 3 условно обозначают степень риска, с которой связана возможная передача этих функций аутсорсеру. Так, например, в поле 3 сгруппированы функции, увеличивающие стоимость продукта/услуги с точки зрения потребителя, в поле 2 – вспомогательные функции, обеспечивающие производство продуктов/услуг, в поле 1 – вспомогательные функции, формирующие, кроме того, производственную и социальную инфраструктуру компании. Составляющие поля 3 могут быть переданы аутсорсеру в первую очередь, при этом компания вправе ожидать снижения расходов, связанных с реализацией этих функций, что отвечает и интересам клиентов. Передача аутсорсеру функций, сгруппированных в поле 1, приведет к изменению структуры компании (сокращению соответствующих отделов и, возможно, уровней управления).

В соответствии с очередностью вынесения отдельных функций или бизнес-процессов «за пределы» организации формируется спрос на услуги аутсорсинга. Чем дальше от основной деятельности организации находятся отдельные функции или бизнес-процессы, тем больше вероятность, что решение об использовании аутсорсинга будет принято и принесет положительные результаты в ближайшем будущем.

Рис. 1.4. Классификация видов услуг по их близости к основной деятельности организации и уровню ноу-хау

Возможность передачи функций, сгруппированных в полях 1 и 2, в значительной степени зависит от квалификации потенциального аутсорсера. Уровень ноу-хау и степень обладания необходимыми технологиями для выполнения поставленных задач у аутсорсера должны быть как минимум не ниже, чем у организации-клиента. Именно этот второй критерий формирует предложение на рынке услуг аутсорсинга. Обладание высококлассными специалистами в своей области, современными технологиями, опытом в решении аналогичных задач и значительным потенциалом для разработки и продвижения масштабных аутсорсинг-проектов в новых областях привлекает клиентов и выводит организацию-аутсорсера в ряд поставщиков мирового уровня.

Значительную долю от общего объема рынка аутсорсинга составляют услуги в области финансов, что объясняется в том числе высокой стоимостью этих услуг и их значительной ролью в обеспечении стабильности и устойчивости бизнеса.

На мировом рынке лидером в потреблении услуг аутсорсинга (по данным на 2001 г.) являются США (доля мирового рынка 36 %), Западная Европа (29 %) и Япония (13 %). Удельный вес компаний США, передающих какие-либо функции или бизнес-процессы аутсорсерам, составил в 2002 г. 86 % против 52 % в 1992 г. Объем продаж услуг на рынке аутсорсинга США увеличился в 1996–2001 гг. более чем в 3 раза.

В табл. 1.7 и на рис. 1.5 представлены данные о развитии европейского рынка услуг аутсорсинга.

Таблица 1.7

Развитие европейского рынка услуг аутсорсинга по странам (1995–2001 гг.)

Источник: Outsourcing: Eine strategische Allianz besonderen Typs / Hrsg. von W. Koelner-Frost. Berlin: Erich Schmidt, 2000.

Источник: