Если функционал описан, то можно проверить все ли стыкуется, все ли процессы взаимоувязаны, нет ли белых пятен.
Если понятен функционал, то возникает потребность организовать эту деятельность. Расставить сотрудников по местам в соответствии с организационной структурой. Иерархия и количество персонала определяется исходя из задач и объема работы каждой функции.
Оценивать работу сотрудника необходимо, просто потому что сотруднику нужна обратная связь – хорошо ли он справляется со своей работой. Наилучшим вариантом являются показатели, которые отражают результат деятельности. Это объективная оценка. Показатели позволят оценить результаты работы. К показателям, к цифрам, на мой взгляд, нужно относиться так, если отвечая на вопрос: «О чем нам говорят эти цифры?» вы понимаете, как можно использовать ответ, значит, эти показатели нужны. Если на основании показателей никто никогда не принимал никаких решений и даже не благодарил сотрудника за работу, то такие показатели не нужны.
Обеспечила компания продавцов инструментами или нет, продавцы используют в своей работе какие-то инструменты. Поэтому в ходе аудита, необходимо проверить что есть, чем пользуются, чего не хватает.
CRM – есть? Некоторые бизнес-консультанты по факту наличия или отсутствия CRM судят о наличии или отсутствии системы продаж. Если в компании внедрена CRM система, этот факт свидетельствует, что очень многое уже упорядочено. Но наличие CRM не гарантирует наличие системы продаж. Также ее отсутствие не свидетельствует об отсутствии системы продаж.
В любых продажах есть воронка продаж. В одной компании, при взаимодействии с разными клиентами, по разным поводам клиент проходит свою воронку продаж. Продавцы, зачастую даже не осознавая этого, проходят с клиентом/проводят клиента по определенным этапам воронки продаж. В ходе аудита, необходимо идентифицировать существующие воронки. Определить этапы, которые в настоящий момент работают хорошо, а где процент потерь клиентов больше всего.
Блок 10. Порядок работы с клиентами других подразделений.
Вопросы.
1. Какие подразделения компании, кроме отдела продаж, участвуют в процедуре продажи?
2. Какие подразделения соприкасаются, взаимодействуют с клиентом?
3. Как выстроена структура компании?
4. Какие подразделения сопровождают продажи, не взаимодействуя с клиентом?
5. Как регламентированы отношения между подразделениями?
6. Все ли участники знают свой функционал?
7. Все ли добросовестно выполняют свои обязанности?
8. Какие показатели деятельности компании, каждого подразделения и каждого сотрудника менеджмент компании отслеживает/контролирует/оценивает?
9. Почему на основании этих показателей можно оценить ситуацию в компании? Можно ли быть уверенным в том что «все идет хорошо»?
Да, такие вопросы нужно задавать в отношении не только отдела продаж.
Источники информации и инструменты:
1. Организационно-функциональная структура компании, с детализацией каждого подразделения.
2. Описанные бизнес-процессы. Регламенты, инструкции, описывающие связи между отделом продаж и другими подразделениями, по обслуживанию клиентов.
3. Должностные инструкции. Описание функциональных обязанностей сотрудников подразделений, работающих с клиентами.
4. Показатели деятельности подразделений, работающих с клиентами. Показатели, характеризующие уровень обслуживания.
5. Показатели деятельности подразделений, непосредственно не взаимодействующих с клиентами.
