Без страха. Лидеры бизнеса в цифровую эру - страница 6

На волне успеха мы в середине 1990-х довели численность сотрудников до 150 человек и ощутили себя победителями. Мы ставили перед собой честолюбивые планы, в свой штат набирали лучших специалистов из тех, кого можно было найти на рынке труда. Финансовое благополучие позволяло по-настоящему вкладываться в людей, реализуя это самыми разными способами. А вот на воспитание руководителей и административных кадров вообще внутри своего собственного предприятия я в тот момент внимания как-то не обратил. А стоило бы.

С того первого успеха прошло 12 лет, и постепенно, шаг за шагом, до меня стали доходить кое-какие моменты, принципиальные для развития компании. Кроме того, я успел чуть-чуть подучиться у некоторых гениев в деле руководства. К примеру, исполнительный директор Tieto group Матти Лехти – человек, который создал эту структуру и добился ее стремительного роста, – был исключительно заинтересован в самостоятельном выращивании собственных кадров. Сферой его профессиональной компетенции были финансы, так что между нами не могло быть слишком уж глубоких диалогов по техническим вопросам, но в деле создания творческих коллективов и руководства ими он был непревзойденным специалистом (в 2000 г. наша компания Oy Visual Systems Ltd была включена в структуру Tieto).

Под руководством Матти компания не скупилась на расходы, связанные с формированием нового класса лидеров бизнеса. Лично мне там впервые довелось управлять командами, в которых фигурировали члены не финского происхождения. Под моим руководством работали группы, составленные из разнообразных специалистов выдающейся квалификации, и это неизменно шло мне на пользу. Я взял за правило вести долгие беседы с руководителями организаций-заказчиков. В них обычно речь шла о делах, не связанных напрямую с техникой или вопросами ее обслуживания. На это у меня были свои причины. Отложим пока в сторону аспекты чисто технических новшеств – реализуя наши проекты, мы все чаще внедрялись в структуру клиентских организаций, участвовали в глубинных изменениях, которые происходили как у наших заказчиков, так и в их отношениях с собственными клиентскими базами. Атмосфера этих бесед подвела меня к мыслям о том, как должен реализоваться процесс самообучения и адаптации в корпоративном руководстве, особенно если речь идет о международных организациях.

Когда в 2004 г. обсуждались основные направления нашей стратегии, мы впервые описали поколение PlayStation и констатировали факт, что на рынок труда теперь выходят ребята именно такого покроя. Мы предсказали, что главные ценности, имеющие вес для этого поколения (я имею в виду, во-первых, все более широкое распространение цифровых технологий, а во-вторых – дальнейшую индивидуализацию, или кастомизацию, выпускаемых товаров), должны навсегда изменить стиль работы и направление развития, выбранные современными компаниями, в том числе и нашей.

В тот момент мы заблуждались только в одном вопросе. Мы недооценили стремительность и глубину наступавших изменений. Теперь перед нами выбор – либо нас сметет волна перемен, либо мы поймем ее механизмы и поставим их себе на службу. Чтобы вы это лучше усвоили, я и написал свою книгу, вставил в нее личный опыт и привлек к ее созданию умнейших людей из разных стран.