Без страха. Лидеры бизнеса в цифровую эру - страница 5

Для того чтобы реально представить себе обстановку, в которой проводилась наша работа, давайте перечислим ее основные аспекты.

• Клиент представлял собой крепко стоящий на ногах банк с давно сложившимися традициями, вековой историей и 11 тысячами сотрудников.

• Команда разработчиков состояла из 90 человек со средним возрастом 26 лет – это далеко до среднего возраста работников банка.

• Мы день за днем работали над глубоко засекреченным проектом, создавая нечто абсолютно новое, не имея образцов, на которые можно было бы опереться.

• Персонал банка опасался потерять рабочие места в результате автоматизации. У людей еще не стерся из памяти недавний глубокий банковский кризис.

• По многим вопросам (безопасность, конфиденциальность клиентской информации, юридические моменты) мы должны были получать согласования прямо по ходу работы, избегая при этом задержек и снижения темпов.

• Реальный СТРАХ перед неудачей пронизывал все уровни как в организации заказчика, так и в нашей команде.

Я видел свою задачу в том, чтобы возглавить перемены, то есть создать у всех в банке хроническое состояние энтузиазма по поводу происходящего там. В течение всего нашего рабочего процесса мы затратили немереные ресурсы на разъяснение предстоящих преобразований самым разным целевым группам. День за днем, изображая из себя бродячих проповедников, мы честно рассказывали людям о том, как скажутся на их жизни принесенные нами изменения. Это были отнюдь не прогулки по красным ковровым дорожкам с руками, воздетыми к небу в ликовании. Прошло ведь всего несколько лет с того банковского кризиса начала 1990-х, когда тысячи клерков разом потеряли работу, а тут появляемся мы и говорим, что многие из них скоро будут работать в таинственном режиме «онлайн».

Проблемы менеджмента выразились первым делом в сложностях с координацией между небольшими группами по 10–50 человек, которые упорно вкалывали каждая в своей области, полируя разные грани общего проекта и взаимодействуя с разными отделами банка. Этим автономным рабочим группам делегировались широкие полномочия, но на них же возлагалась и ответственность за принятые решения, которые должны были обеспечивать строжайшие требования банка в области безопасности и качества.

Невзирая на все это мы победили. Мы с легкостью вышли за рамки целей, поставленных перед нами заказчиком, и создали нечто такое, чем можно было гордиться. Лично я как руководитель, пройдя через эту борьбу, получил в свое распоряжение некую новую модель, новый принцип, опираясь на который можно строить новые организационные структуры, нацеленные не столько на собственные бизнес-задачи, сколько на потребности клиента. Не буду здесь вдаваться в детали этой модели, или принципа, скажу только, что в процессе решения тех задач у меня кардинально изменилось представление о роли лидера и о проблемах, которые он должен решать. Первым делом мне стало ясно, что цели руководства должны выходить далеко за рамки «внутренних» потребностей. Если в вашем поселке разразился пожар, вы должны тушить соседский дом с таким же усердием, как если бы это был ваш собственный. Попробуйте только полениться, и через час вы будете стоять у двух пепелищ. Взяв на себя обязанности лидера, вы должны почаще заглядывать в соседский двор, то есть в хозяйство вашего клиента, – ведь вы заняты общим делом. Естественно, не всем бывает по душе такой порядок. Это не обо мне. Я считаю так: правильных результатов можно достигнуть только в сотрудничестве с правильными людьми. Вот почему ко мне прилипла кличка «Бульдозер».