Бизнес как часы: Руководство по настройке операционки - страница 4

● Собственника устраивает сегодняшняя отдача и перспектива. Я считаю, что бизнес должен обеспечить собственнику определенный уровень дохода, отвечающий его запросам. Оговорюсь: в рамках потенциально возможного, мы не будем путать реальные ожидания с мечталками и хотелками. Да, я убежден: если целью бизнеса объявлены только деньги, а не вывод на рынок конкурентоспособных продуктов, то денег не будет. Но вывод этих продуктов должен в итоге обеспечить нужный доход. И собственник понимает, как этот доход получить – и сейчас, и в перспективе. И опять мы не говорим о безоблачном существовании, пресловутые «черные лебеди»[2] были, есть и будут. Более того, их количество и размах крыльев, как мне думается, будут только расти. Но вы к этому готовы, так как крепко держите штурвал, команда вашего бизнес-корабля обучена и такелаж/матчасть в порядке. Пусть вы не знаете, когда и откуда налетит шквал, но вы уверены, что сможете найти адекватные решения.

Мы нарисовали «картину маслом»: так и должно быть, и быть может. А что происходит в реальности? Ниже я перечисляю признаки, с которыми я сталкивался на переговорах с собственниками бизнеса. Хочу отметить, что приведенные диалоги я упрощаю, оставляя суть и убирая эмоциональные и продолжительные описания малозначимых мелочей. Моими собеседниками были в основном собственники компаний с тремя, четырьмя и более иерархическими уровнями, в сегментах с конкурентным противостоянием. Именно с такими компаниями я и провожу бóльшую часть консалтинговых проектов. Почему? Именно такие компании, работая в конкурентной бизнес-среде, сталкиваются с наибольшим количеством последствий организационной запутанности, возникшей из-за непрофессионального подхода собственника к развитию бизнеса.

1. Вам кажется, что вы не управляете компанией, а тащите ее на себе. Вы работаете на свой бизнес, но он не работает на вас. Никому, кроме вас, ничего не нужно, всех все либо устраивает, либо они хотят «странного», а на ваши предложения в лучшем случае неохотно отвечают: «Ну, наверное, можно попробовать». Кроме того, руководители и специалисты, которых вы нанимали, чтобы облегчить свою ношу, скорее делают ее тяжелее, требуя от вас постоянного внимания и дергая вас по мелочам.

2. Вы недовольны тем, что «никто не хочет думать об интересах бизнеса». Сознательно взял фразу в кавычки, так как ее обычно понимают по-разному и часто сводят к двум упрекам: никто не проявляет инициативу, и/или люди больше думают о своих интересах, чем о выгоде для бизнеса. К примеру, в 18:00 в офисе уже никого нет, хотя все задачи, по вашему мнению, выполняются недопустимо медленно. Вы считаете, что чувство команды отсутствует и люди не мотивированы, слишком многого хотят и слишком мало делают. В порядке вещей, что сотрудники отказываются от задания, используя отговорку «это не входит в мои обязанности».

3. Вы принимаете решения чаще в реактивном режиме, чем в проактивном. Постоянно приходится гасить пожары и объявлять авралы, не имея времени разобраться в их причинах. Реактивность предполагает ответ на «сильный сигнал», четко оформившееся событие. Проактивность отражает умение заблаговременно принимать и претворять в жизнь развивающие решения, что позволяет компании оказаться в нужный момент с необходимыми настройками системы корпоративного управления. Эта компетенция позволяет диагностировать и разрешать потенциальные проблемы по «слабым сигналам» – несущественным и разрозненным, на первый взгляд, симптомам в действиях сотрудников компании или объектов бизнес-среды (клиентов, конкурентов, поставщиков). По моему мнению, в компании чрезвычайно важны обе функции. Проактивность без реактивности чревата отсутствием должной гибкости в турбулентной бизнес-среде и острым кризисом при столкновении с «черным лебедем». Реактивность без проактивности губительна для крупной компании: придется все время тушить пожары, так как «нет времени» обеспечивать противопожарную безопасность. Для компании с тремя/четырьмя уровнями иерархии проактивность должна преобладать.