б) Value proposition. Ценностное предложение: что именно мы предлагаем заинтересованным сторонам (важно то, что в процессе моделирования нужно разработать ценностное предложение для каждой группы заинтересованных сторон), каким образом оно отвечает потребностям или потребностям наших участников, какую ценность он предоставляет заинтересованным сторонам, что в этом уникального.
c) Channels. Каналы распространения: как мы общаемся с нашей группой различных заинтересованных сторон, как наши участники узнают о нас, как мы предоставляем услуги и продукты, как они будут их покупать или получать в случае бесплатного распространения.
d) Key activities and value proposition. Основные виды деятельности и ценностное предложение: каковы основные виды деятельности, которые мы должны выполнить для предоставления услуг, какие ресурсы задействованы для ключевых видов деятельности, как эти действия упорядочиваются.
e) Key resources and Cost structures. Ключевые ресурсы и структура затрат: какие основные виды деятельности представляют собой значительный вклад в организацию, каковы основные фиксированные затраты, полученные в результате деятельности, каковы основные переменные издержки, полученные в результате деятельности.
4. How? Our revenue models.
Как? Наша модель дохода.
a) Income streams/Earned income. Потоки доходов: связанные с миссией, каков доход, полученный от оказанных услуг и проданных продуктов, связанных с основной миссией (проданные билеты, регистрационные сборы, членство, государственные контракты и т.д.); не связанные с миссией, каков доход, полученный от оказанных услуг и проданных продуктов, которые не связаны с основной миссией (услуги общественного питания, аренда, мерчандайзинг, консультации и т.д.).
б) Income streams/Contributed income. Потоки доходов/поступления: денежные взносы, какое финансирование предоставляется организации в виде грантов или подарков, неденежные взносы, какие вклады предоставляются организации, которые не связаны с денежным обменом (волонтерство, бартер).
Мы подробно рассмотрели все блоки уточненной бизнес-модели для организаций, работающих в сфере культуры и искусства, для того чтобы описать, на какое количество вопросов нужно ответить для того, чтобы описать существующую бизнес-модель и (или) создать новую. Как мы посмотрели на различных примерах, на протяжении последних 20 лет специалисты, изучающие и работающие в области бизнес-моделирования, предложили различные составляющие для шаблона бизнес-модели, основанные на собственном понимании и определении того, что такое бизнес- модель. Выбор всегда остается за организацией на основании опыта и экспертизы. Обобщение опыта учреждений культуры международного значения и представление результатов в виде бизнес-моделей с последующим определением стратегий работы организаций будет рассмотрено как доказательная база для возможности и необходимости применения бизнес-практик в некоммерческом секторе.
В данной работе мы будем рассматривать шаблон бизнес-модели Александра Остервальда и Ива Пинье на основании того, что эта модель обладает наиболее простой и удобной формой для визуализации и адаптирована как для коммерческого сектора, так и для некоммерческого сектора, а также компоненты бизнес-модели Хосе Родригеса (2016), и рассмотрим следующие организации:
1.La Biennale di Venezia, Fondazione La Biennale di Venezia – Венецианская биеннале, Фонд Венецианской биеннале.
