Читать онлайн Андрей Меркулов, Николай Мрочковский - Бизнес на автопилоте. Как собственнику отойти от дел и не потерять свой бизнес
Редактор М. Савина
Руководитель проекта И. Гусинская
Корректор С. Мозалёва
Компьютерная верстка М. Поташкин
Арт-директор С. Тимонов
© Меркулов А., Мрочковский Н., 2012
© ООО «Альпина Паблишер», 2013
Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
Прочитав эту книгу, вы:
• систематизируете свой бизнес настолько, что он будет функционировать как часы совершенно без вашего участия,
• начнете получать максимальную прибыль и при этом вообще не заниматься оперативным управлением,
• узнаете, как сделать свой бизнес неуязвимым для увода и клонирования.
Введение
Вспомните время, когда вы создавали свой бизнес: что вы хотели, о чем мечтали, как представляли свою дальнейшую жизнь?
Наверняка считали, что станете заниматься любимым делом, думали об экономической независимости, о том, что будете мало работать, много получать и красиво отдыхать. Мечтали об уважении окружающих и повышении своего статуса: солидный офис, красивые машины, интересные клиенты, ответственные сотрудники – все будет именно так и не иначе.
Но вернемся к суровой реальности. Свободного времени у вас, скорее всего, совершенно нет. С этим сталкиваются чуть ли не все бизнесмены. А есть ли возможность в течение рабочего дня заниматься любимым делом? Скорее всего, нет: заедает рутина, так называемая текучка, работа, от которой давным-давно хочется отказаться.
Как правило, одна из целей, ради которых затевается бизнес, – хороший доход. Вы достигли желаемого уровня личного дохода?
Какими вы представляли себе сотрудников своей мечты? Думали, что у вас будут работать умные, интересные и ответственные люди, организованные и трудолюбивые. А что на деле?
В общем, практически все мечты большинства предпринимателей так и остаются мечтами.
Бизнес – это организация труда других людей. Вы не должны самостоятельно делать все. На деле оказывается, что на владельце бизнеса висит куча обязанностей. И приходится заниматься рутинной работой из-за недостатка адекватных сотрудников и менеджеров, которые могли бы достойно управлять вашим бизнесом.
Из-за полного отсутствия свободного времени, невозможности оторваться от дела хотя бы на несколько дней – отправиться в путешествие или просто отдохнуть, часто возникают проблемы в личной жизни, в семье. Бизнес начинает затягивать так сильно, что вы все вкладываете только в него. А остальные сферы жизни отходят на второй план. Разве вы этого хотели?
Итак, цели нашей книги:
• помочь найти выход из сложившейся ситуации, чтобы перестать работать на свой бизнес, а заставить его работать на вас;
• научить работать над бизнесом так, чтобы все мечты – о свободе, деньгах, статусе воплотились в реальность.
Почему мы решили написать эту книгу?
Просто потому что нам удалось добиться этих целей в наших собственных бизнесах. Мы не утверждаем, что у нас все идеально и нет никаких проблем, но все же многие мечты нам удалось реализовать.
• В настоящее время мы появляемся в офисе два-три раза в месяц.
• Всей текущей работой занимаются исполнительный директор и команда менеджеров.
• Основные процессы в бизнесе существуют без нашего участия и неплохо развиваются.
• Идет активный рост продаж и прибыли: за 2011 г. «Финанс Консалтинг» (компания Николая) увеличила обороты примерно в 6 раз, за первую половину 2012 г. – уже превысили годовой оборот 2011 г.
• Растет клиентская база: в начале 2011 г. – 12 000, начало 2012 г. – 53 000, сентябрь 2012 г. – 165 000 человек.
• Нам удалось решить большинство личных материальных вопросов.
• Выстроена работа с сотрудниками: найм, обучение, распределение обязанностей.
Каким-то чудом нам удалось достичь результатов. Почему «каким-то чудом»? Потому что невозможно найти толковые материалы по правильному выстраиванию работы без постоянного участия собственника бизнеса. Конечно, какие-то идеи нам встречались в книгах или упоминались на семинарах, но единой системы так и не нашли.
В нашей книге мы и хотим предложить собственникамсистему «увольнения» себя и вывода бизнеса на автопилот.
Кроме того, в отдельной главе раскроем все нюансы антиувода бизнеса – как сделать бизнес практически неуязвимым, т. е. не дать вашим сотрудникам ни увести его, ни клонировать.
Эта книга будет полезна всем: и владельцам уже функционирующего бизнеса, и новичкам. Согласитесь, что создавать бизнес по правильной модели гораздо лучше, чем потом его переделывать.
Желаем вам приятного чтения и продуктивного развития бизнеса!
Николай Мрочковский (ultrasales.ru)
Андрей Меркулов (www.prodavecokon.ru)
P.S. Вполне возможно, вам покажется, что в некоторых главах мы высказываемся жестоко и цинично, и кое-кто из читателей скажет, что «это нам не нравится», «так нельзя», «надо с людьми помягче и поаккуратнее», «мы так не можем…» и т. д.
Однако у нас нет цели понравиться вам. Мы хотим показать бизнес таким, какой он есть на самом деле, а не таким, как его представляют в розовых мечтах бизнесмены-романтики, и уж тем более не таким, как его видят ваши сотрудники (в конце концов мы писали эту книгу для вас – для владельцев бизнеса).
Модель развития бизнеса
Компанию «Финанс Консалтинг» я (Николай Мрочковский) основал летом 2008 г., как раз перед началом кризиса. Поделюсь некоторыми результатами работы (многие не любят этого делать, считая объем продаж наисекретнейшей цифрой, я же решил открыть забрало). Это официальные данные по объему продаж, взятые из налоговой декларации:
• 2008 г.: 391 595 руб.;
• 2009 г.: 1 827 812 руб.;
• 2010 г.: 5 461 789 руб.;
• 2011 г.: 36 835 806 руб.
Но если бы мне кто-нибудь в 2010 г. сказал, что я смогу заработать почти 37 млн руб., я бы не поверил. Да и вы, наверное, если вам скажут: «Увеличьте оборот в шесть раз», – посчитаете это нереальным. Я раньше тоже думал именно так. Но, несмотря на это, год за годом мне удавалось увеличивать объемы продаж вместо процентов в разы (рис. 1).
Я проанализировал каждый свой шаг и понял, что на самом деле бизнес требовал совершенно других действий. Иными словами, то, что я делал в начале, в какой-то момент переставало работать. И для того чтобы совершить серьезный рывок, мне приходилось делать что-то принципиально новое.
В целом большинство бизнесов находятся в одной из трех основных стадий:
• рост;
• нет спада, но и роста нет;
• спад.
Конечно, падение объемов продаж указывает на то, что бизнес разваливается. Рынок вас обогнал, вы плететесь в хвосте, да и вообще скоро вас с рынка выкинут. Плохой является и промежуточная стадия, когда нет ни спада, ни роста. Такое положение дел предвещает спад.
Почему так? Ваши действия всегда имеют определенную инерцию. Если вы что-то делали, это отразится на вашем бизнесе через какое-то время: через несколько месяцев или через год. Но если сейчас у вас сейчас в бизнесе ничего не происходит, то, скорее всего, дальше будет только спад. Единственным положительным показателем в бизнесе является постоянный рост, не обязательно экспоненциальный, но хотя бы стабильный.
Четыре блока – основа бизнеса
Первый – владелец (рис. 2). К сожалению, часто именно руководитель является основным тормозом в бизнесе: самостоятельно выписывает счета, обзванивает клиентов, сам выполняет заказы, развозит и т. д.
Второй – конвейер продаж, состоящий из трех основных элементов:
• Lead Generation – генерация потенциальных клиентов (сокращенно LeadGen);
• Lead Сonversion – конверсия потенциальных клиентов в реальных;
• Account Management – работа с постоянными клиентами.
Любой стабильный бизнес заинтересован в постоянных клиентах. Продать что-то своему старому клиенту примерно в семь раз дешевле, чем привлечь нового.
Третий – стратегия развития.
Если нет роста, то ваш бизнес, по сути, идет на спад. Представьте себе эскалатор в метро, который едет вниз, а вам по нему нужно подняться наверх. Если стоять на месте, вас тут же отбросит назад.
Что мы подразумеваем под стратегией развития? Вы должны видеть, какими должны быть ваши следующие шаги, и постоянно задавать себе вопрос: а что еще нужно сделать для роста бизнеса?
Если этим не заниматься, не искать постоянно возможности для дальнейшего роста бизнеса, а успокоиться и сказать себе, что «у нас и так все неплохо», вы очень быстро окажетесь за бортом.
Четвертый блок – люди, или команда, с которой вы работаете. В команду входят:
• рядовые сотрудники – исполнители основных функций;
• менеджеры, которые управляют рядовыми сотрудниками;
• топ-менеджеры – менеджеры менеджеров, т. е. те, кто руководит менеджерами.
Каждая из этих групп имеет свои особенности и требует отдельного подхода. Следовательно, нужны разные технологии работы, разные системы поощрений и наказаний. Кстати, к этому блоку относится и система найма.
Чтобы бизнес все время рос, вам нужен постоянный поток клиентов, а также подходящих кандидатов на должности. Должна быть налажена и система отсева. Но об этом мы поговорим позже, в главе, посвященной персоналу.
Основные этапы развития компании
1. Стартовый хаос
2. Разгон
3. Система
4. Масштабирование
Стартовый хаос
Чем характеризуется стартовый хаос, т. е. работа на начальном этапе, или стартап?
Постоянными авралами, нехваткой времени и денег. Владелец многое делает сам, сотрудников мало, все дружат и становятся семьей, еще нет инструкций, клиенты – случайные. В общем, в стартовом хаосе нет системы.
Как преодолеть этот этап?
Во-первых, как ни кажется странным, нужно перестать работать самому. Если в бизнесе вы делаете все сами, значит, вы – никудышный руководитель.
Во-вторых, нужно составить базовые инструкции для исполнителей. Перечислите по пунктам, что они должны делать, чтобы они не обращались к вам с вопросами.
В-третьих, нужно создать хотя бы один, но стабильный источник клиентов.
В-четвертых, расширить линейку продуктов.
Разгон
После старта компания начинает разгоняться. Чем характеризуется этап разгона?
Итак, у вас уже сложилась команда, но людьми пока еще управляет директор: нет промежуточного звена, т. е. менеджеров. Но уже разработаны типовые инструкции, можно рассчитывать на постоянный денежный поток. Обычно на этом этапе рост продаж опережает возможности компании.
Например, вы продаете цемент мешками, а вам поступил заказ на целый состав. И вы начинаете думать: где же мне взять целый состав цемента?
К тому же на этом этапе коллектив – уже не семья. Директор начинает понимать, что если всех любить и со всеми дружить, то не всегда ему ответят взаимностью. Как преодолеть этот этап?
Вам нужны менеджеры, т. е. промежуточные звенья, которые будут управлять исполнителями.
Существует правило: эффективно человек может управлять не более чем пятью-семью людьми.
В этом случае можно успевать их контролировать. Если у вас в подчинении будет больше пяти-семи человек, то тут же начнется бардак. Нужны промежуточные звенья и инструкции для них.
Затем нужно особое внимание уделить продажам, т. е. выделить отдел продаж и наладить его работу. Ваша задача как руководителя – перейти из роли исполнителя в роль наставника, который помогает другим понять, как делать что-то правильно.
Похожие книги
