Центр оценки. Шаг за шагом. Навигатор по разработке и проведению - страница 13
Полноценно оценить отдачу от применения центра оценки можно только после того, как на его основе были приняты и реализованы решения (см. табл. 3).
Таблица 3. Примеры решений по результатам центра оценки
Уровень 4. Цель бизнеса
Руководители, которые заказывают оценку сотрудников, обычно задают вопросы такого рода: «На кого я могу рассчитывать в будущем? Кому можно поручить ответственную работу? Кто из моих людей может делать…? Кого из подчиненных стоит продвигать?» и т. п.
Запрос бизнеса, на который дает ответ центр оценки: обеспечьте компанию сотрудниками, которые имеют достаточный уровень развития компетенций, чтобы хорошо выполнять свою работу. На этот запрос ответ дает не только центр оценки, но и ряд смежных процессов, поддерживаемых функцией управления персоналом: привлечение кандидатов, адаптация, удержание, обучение и развитие, управление эффективностью (Performance management).
Привлечение обеспечивает приток внешних или внутренних кандидатов. Оценка, в том числе с помощью центров оценки, позволяет выбрать подходящих кандидатов. Обучение и развитие, в том числе с помощью центров развития, направлены на изменение уровня развития компетенций сотрудников в соответствии с требованиями компании.
Таким образом, для того, чтобы измерить отдачу от центра оценки на этом уровне, нужно решить две задачи:
1. Оценить, как повлияли принятые на основе проведённого центра оценки решения и действия по развитию компетенций на достижение целей должностной позиции.
2. Определить, в какой мере на достигнутый результат повлияли именно эти решения и действия (а не другие, напр., сопутствующие HR-процессы или какие-либо иные обстоятельства).
Первая задача решается с помощью сравнения плановой результативности сотрудника на должности с фактической. Это можно делать с помощью принятой в компании системы постановки целей и контроля их достижения.
Вторая задача более сложная. В подходе Дж. Филлипса она названа изоляцией эффекта от оказанного воздействия (в данном случае, от принятых решений и реализации планов по развитию компетенций).
Наиболее применимы для изоляции эффектов центра оценки, особенно если речь идет о руководящих позициях, два метода:
♦ Экспертная оценка руководителя
♦ Сравнение с прогнозом
Экспертная оценка
Экспертная оценка руководителя и оценка самого сотрудника строится по следующему алгоритму:
1. Формирование списка факторов, влияющих на результат.
2. Оценка влияния каждого фактора.
3. Оценка уверенности эксперта в данных оценках.
Ниже приведен пример экспертной оценки и обработки ее результатов:
Прочитайте факторы, которые повлияли на выполнение плана продаж торговыми представителями, дополните список, если считаете нужным. Оцените, насколько повлиял каждый из факторов на выполнение плана продаж (см. табл. 4). Сумма всех процентов должна равняться 100 %.
Таблица 4. Пример расчета влияния факторов на бизнес результат
Оцените, насколько вы уверены в этом распределении: 60 %
Рассчитаем влияние решений на основе центра оценки для данного примера:
Влияние решения о назначение на должность = 15 %*60 % = 9 % Влияние реализации индивидуального плана развития = 5 %*60 % = 3 %
Суммарная доля эффекта центра оценки = 9 %+3 % = 11 %
Сравнение с прогнозом
На основе предыдущего опыта работы и собранной статистики продаж известно, что торговый представитель в течение первого года работы в должности реализует план продаж в среднем на 85 %. Это происходит из-за того, что первые 3 месяца он знакомится с ассортиментом и нарабатывает контакты с клиентами.
Похожие книги
