Чувствуй и реагируй. Как создавать продукты, нужные людям именно сейчас - страница 25

Если бы Безос прислушался к рынку, это могло бы помочь. Если бы он расценивал некоторые из своих решений как предположения, подлежащие проверке, или же как вопросы, на которые необходимо найти ответы, а не слепо следовал своим догадкам, все могло бы сложиться по-другому.

Планирование «сверху-вниз», устойчивое к изменениям, которое мы наблюдали в истории о Fire Phone, является слишком распространенным явлением. Для больших организаций это норма. Чаще всего этот подход формулируется в документе под называнием дорожная карта. Это неоспоримый документ. Он дает четкое понимание того, где мы находимся, куда мы направляемся и какие шаги нужно предпринять, чтобы добраться из точки А в точку В. Он создает ощущение прогресса и служит мотивационным инструментом для команд, менеджеров, руководителей и зачастую внешних партнеров и акционеров. Этот документ фиксирует ожидания относительно того, какие показатели будут достигнуты.

А еще это чистой воды вымысел.

Представьте себе менеджера по продукции в команде Cooking Light Diet, который следует «дорожной карте» с самого начала реализации инициативы. Он будет придерживаться определенного набора показателей, ценовой стратегии и дат поставки. Затем после каждого эксперимента или беседы с клиентами ему придется пересматривать план-график и обращаться к акционерам за получением одобрения, при этом каждый раз наблюдая за тем, как подрывается доверие. Члены команды тоже будут ждать одобрения, а их продуктивность снизится почти до нуля. Их обучение будет восприниматься как проблема.

Альтернативой функциональных «дорожных карт» является составление более свободных планов и их корректировка по мере обучения. (Мы поговорим об этом подробнее в Главе 5). Команда Cooking Light Diet сохранила несколько документов, используемых в ходе проекта. Первым был список вопросов, предположений и рисков. По мере процесса обучения команда перемещалась по этому списку, находя ответы на вопросы, уменьшая риски и добавляя новые вопросы. Вторым был список возможных функций. Там были перечислены функции, которые, по мнению команды и заинтересованных лиц, могут понадобиться, но эти предположения необходимо подтвердить. Каждую неделю команда изучала отзывы, полученные в ходе бесед с клиентами и в процессе анализа системных показателей. Они сопоставляли отклики обратной связи со списком возможных функций, а затем определяли свои приоритеты на предстоящую неделю.

Выпускников бизнес-школ, сертифицированных менеджеров проектов учат, что их команды нуждаются в необходимых для эффективной работы условиях. Поэтому команды составляют подробные планы (на языке рынка, они разрабатывают требования), а затем оценивают объем работы, который потребуется для исполнения плана. Они сообщают об этом менеджерам, которые на основе этого формируют финансовые модели, распределение ресурсов и планы финансирования. Менеджеры, в свою очередь, сообщают об этом исполнительному руководству, а если акции компании продаются на бирже, то и фондовым рынкам. После завершения всех этих публичных и подробных процедур все готовы следовать