Диверсификация деятельности предприятия - страница 15

Инвестиции. Весь процесс вовлечения наличных денег, управленческого таланта, технических навыков, патентов и других ресурсов должен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этого определенные виды преимуществ, к примеру гарантированные поставки сырья и доходы по инвестициям, определенные выгоды от сотрудничества с другими фирмами. В некоторых случаях компании могут образовывать новую корпорацию.

Содействие. Оказание поддержки поставщику или покупателю в изменении диверсификации или в расширении их деятельности. По большому счету потребности покупателя в производственной сфере можно охарактеризовать как существенно способствующий диверсификации фактор.

Поскольку каждой диверсифицированной ситуации присущи различные аспекты, возможны комбинации перечисленных выше методов.

Изучение программ диверсификации, реализованных за рубежом, а также отечественных опций в этой области показал достаточно схожие результаты. Выход в новую область деятельности в промышленности осуществляется в 70 % случаев за счет покупки контрольного пакета акций других предприятий, около 10 % – создания совместных предприятий и производств, и только 20 % – за счет самостоятельной организации новых предприятий. Причем по различным причинам вновь созданные предприятия в 60 % случаев распадаются или их организаторы вынуждены отказываться от самостоятельного ведения бизнеса. Провал многих программ диверсификации, помимо чисто экономических причин, часто связан с игнорированием важнейших требований к реализации стратегии конкуренции в условиях проведения диверсификации.

Типологизация формирования корпоративных стратегий диверсификации основано на цикле развития предприятия (рис. 1.8).

Рис. 1.8. Стратегические действия предприятия в условиях диверсификации производства.

Следует особо подчеркнуть, что проведенное деление стратегических действий предприятия в условиях диверсификации производства по трем базовым стратегиям достаточно условно с позиций их практической реализации, поскольку в реальной жизни высшее руководство редко использует лишь одно стратегическое действие, предпочитая их комбинировать, особенно если предприятие функционирует в различных сферах бизнеса.

Чаще всего диверсификация осуществляется на основе развития товарного ряда. Однако существуют и некоторые другие способы, например, представленные в таблице 1.4, где анализируются факторы (достоинства и недостатки) и способы диверсификации, формируемые на основе анализа приведенных факторов.

Анализируя влияние диверсификации на эффективность производства важно подчеркнуть, эффект диверсификации образуется за счет снижения степени риска и появления синергетических эффектов, особенно в финансовой сфере, благодаря возможности свободного внутрифирменного перемещения средств в наиболее динамично развивающиеся области. Однако не следует забывать, что с развитием диверсификационных процессов возрастает сложность задач управления и обнаруживаются противоречия в процедурах обоснования и принятия управленческих решений в различных подразделениях, что не может не оказать негативного влияния на формирование диверсификационного эффекта.

Диверсификация производства затрагивает не только технологические или производственно-рыночные аспекты, но и сферу управления. В условиях развивающегося рынка и высокой динамики рыночной ситуации наблюдается активизация применения функциональных методов управления, основанных на принципах самоорганизации, автономности отдельных подразделений и звеньев, установление «мягких» связей, создающих условия для саморегулирования диверсификационных процессов и т. п. При этом реализуются такие организационно-экономические мероприятия, как создание относительно независимых рабочих групп, способных решать все задачи по диверсификации, входящие в их компетенцию; реструктуризация предприятия на основе развития инициативных горизонтальных связей, использование рабочих групп с участием представителей различных подразделений, которые создаются для решения конкретной проблемы. Ориентация на использование такого экономико-организационного инструментария не является случайной. Она является следствием определенной конфронтации между традиционным, организационно-структурным подходом к диверсификации предприятия и персонализацией управленческих решений.