Думай как СЕО. Мышление определяет масштаб - страница 3

Быть стратегом – это не значит ничего не делать. Это значит делать другое:

– Видеть, куда идёт рынок, и подстраивать под это модель.

– Определять ключевые цели компании.

– Создавать правила игры и систему для команды.

– Строить бизнес так, чтобы он мог работать без тебя.

– Мыслить на 1—3 года вперёд.

– Анализировать цифры, а не только решать проблемы.

– Работать с будущим, а не только с настоящим.

Это мышление, в котором твое время становится самым дорогим ресурсом. И ты начинаешь вкладывать его только в то, что имеет наибольший возврат – в стратегию, продукт, команду и масштаб.

Что мешает перейти в стратеги

– Привычка решать задачи. Операционка даёт быстрый дофамин: решил – галочка. А стратегия – это ожидание, неопределённость, труд.

– Страх отпустить. Кажется, что если не проконтролирую – всё развалится.

– Отсутствие команды. Некому делегировать. Или делегировали, но не обучили.

– Непонимание, как думать стратегически. Кажется, что стратегия – это абстракция. На деле это конкретный навык.

– Непрояснённая цель. Если вы не знаете, куда хотите прийти – вы не сможете туда идти.

Как начать переход

Шаг 1. Признай: твой бизнес – это система

А не просто набор людей и задач. У системы есть структура, логика, роли, цели, процессы. И если она не работает – её надо настроить, а не бегать внутри и подменять своими руками.

Шаг 2. Оцени себя

– Сколько времени в неделе ты тратишь на развитие компании?

– Когда в последний раз ты ставил стратегическую цель?

– Есть ли у тебя регулярные встречи с командой, где ты говоришь не о задачах, а о направлениях?

– Есть ли у тебя понимание, что будет с бизнесом через 6 месяцев? Через 2 года?

Честные ответы на эти вопросы – уже половина перехода.

Шаг 3. Создай «зону стратега»

Выдели хотя бы два часа в неделю, в которые ты не решаешь задачи, не встречаешься с клиентами, не погружен в текучку. В это время ты работаешь на компанию, а не в компании.

Что делать в это время:

– Анализировать, что происходит с бизнесом и рынком.

– Перепросматривать цели.

– Планировать масштаб.

– Работать с продуктом.

– Искать точки роста.

Шаг 4. Делегируй правильно

Делегирование – это не «перекинуть задачу». Это:

– Прописать, что именно нужно сделать (конечный результат).

– Объяснить, почему это важно.

– Дать инструменты и ресурсы.

– Определить формат контроля.

– Обратную связь – не на эмоциях, а по критериям.

Стратег не работает в режиме «сам сделаю быстрее». Он создаёт систему, где люди могут решать задачи без него.

Шаг 5. Пройди обучение

Нет, ты не обязан становиться экспертом в стратегическом управлении. Но ты должен понимать основу: как устроено целеполагание, что такое стратегические приоритеты, как строится оргструктура, какие показатели важны, как планировать масштаб. Без этой базы ты не сможешь ни строить, ни проверять, ни управлять.

Как это выглядит на практике

Один из клиентов на старте проекта говорил: «Я всё сам, у меня нет времени думать». Он вёл 7 переговоров в день, сам разруливал маркетинг и логистику. Компания топталась на месте, хотя продукт был сильный. Через 3 месяца он нанял операционного директора и маркетолога. Через полгода – начал проводить ежемесячные стратегические сессии. Сейчас его компания растёт на 30% в квартал. А он тратит 70% времени на масштаб и развитие – и только 30% на текущие вопросы.

Переход от исполнителя к стратегу – это не просто шаг. Это смена личности