Читать онлайн Sevinch Atashova - Думай как СЕО. Мышление определяет масштаб
© Sevinch Atashova, 2025
ISBN 978-5-0067-3804-1
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
Введение
«Рыба не замечает воды, в которой живёт. А предприниматель – мышления, которое его ограничивает».
Кто такой настоящий СЕО? Не должность, а способ мышления
Когда люди слышат «СЕО» (генеральный директор), они часто представляют себе делового человека в дорогом костюме, в угловом кабинете, принимающего решения, влияющие на судьбы тысяч. Но правда в том, что настоящий СЕО – это не костюм, не должность, не громкий титул. Это способ мышления.
СЕО – это человек, который умеет думать на несколько шагов вперёд. Он не просто решает текущие задачи, он формирует пространство для будущего. Он видит за пределами операционки, чувствует, где компания окажется через год, три, пять. И именно это мышление делает его лидером, а не то, сколько людей у него в подчинении.
«СЕО – это не позиция. Это перспектива».
– Simon Sinek
Настоящий СЕО задаёт вопросы:
– Зачем существует моя компания?
– Куда мы идём?
– Какие ценности ведут нас вперёд?
– Какие решения я принимаю сегодня, чтобы завтра не тушить пожары?
Это человек, который не ищет простых ответов, но умеет удерживать сложные вопросы. Он не застревает в деталях, но уважает детали. Он не микроменеджер, а архитектор. Он не спасатель, а навигатор.
Сегодня быть СЕО – это не значит руководить большой корпорацией. СЕО – это ты, если ты ведёшь проект, управляешь командой, строишь бизнес или даже только собираешься запустить свой первый продукт. Это ты, если ты готов взять ответственность не только за доход, но и за направление, в котором движется твоя идея.
Почему стратегическое мышление – ключ к устойчивому бизнесу
«Тактика без стратегии – суета перед поражением».
– Сунь-цзы
Ты можешь быть выдающимся специалистом, мастером продаж, гением продукта. Но если ты не умеешь мыслить стратегически, твой бизнес будет зависеть от удачи, от трендов, от людей – но не от тебя. Стратегическое мышление – это внутренний рычаг управления устойчивостью, ростом и адаптацией.
Бизнес без стратегии похож на лошадь, которая бежит без всадника: она может мчаться быстро, но не туда. И однажды она споткнётся.
Вот несколько типичных сценариев, в которых отсутствие стратегии сжигало бизнес:
Быстрый старт – и падение через год. Владелец компании запускал продукт на хайпе, но не понял, что делает его бизнес уникальным. Когда тренд ушёл, ушли и клиенты. Бизнес умер, хотя обороты были неплохими.
Постоянный рост – но вечная нехватка денег. Компанию хвалили за рост, но никто не считал юнит-экономику. Рентабельность отсутствовала. Обороты росли, но прибыль оставалась ноль. Основатель выгорел, бизнес поглотил кредиты.
Все работают, но никто не понимает, зачем. Команда перегружена, менеджеры в стрессе, а цели расплывчаты. Никто не чувствует смысла. Люди уходят, и бизнес теряет костяк.
В каждом из этих случаев не хватало стратегического мышления – способности видеть, что стоит за действиями, и к чему они ведут. Именно стратегический взгляд отличает создателя от исполнителя.
«Лидеры не создают последователей. Лидеры создают лидеров».
– Ralph Nader
Эта книга не для того, чтобы «вдохновить» тебя в стиле мотивационного тренинга. Она, чтобы дать тебе новый язык мышления. Чтобы ты начал видеть бизнес, как его видят настоящие СЕО:
– системно, а не фрагментарно
– на несколько горизонтов вперёд
– через роли, ценности, цифры и решения.
Ты получишь:
– Понимание того, как мыслит стратегический управленец;
– Простые и точные инструменты оценки своей позиции;
– Ответы на вопрос «почему я застрял?»;
– Конкретные модели для принятия решений и построения команд;
И главное – внутренний поворот мышления: от исполнителя к навигатору.
А ещё – ты осознаешь, где тебе не хватает знаний. Не потому, что ты «плохой руководитель», а потому, что никто не учил тебя управлять стратегически. Курс, который идет после книги, даст тебе те инструменты, которые помогут тебе перестроить мышление и бизнес под новые времена.
Готов? Тогда начнём. Вперёд – думать, как СЕО!
I. ОСНОВА МЫШЛЕНИЯ СЕО
Глава 1. Управлять – значит смотреть вперёд
«Менеджмент – это делать вещи правильно. Лидерство – это делать правильные вещи».
– Peter Drucker
Почему будущее – главный инструмент управления
Когда люди думают об управлении, они представляют себе дедлайны, отчёты, совещания и ежедневные задачи.
Но настоящая суть управления – это не контроль вчерашних действий, а создание условий для успеха завтра.
Управлять – значит смотреть вперёд.
Взгляд в будущее – это не магия, не предсказание, а системное понимание того, куда идёт бизнес, какие вызовы будут, и как подготовиться.
Почему многие управленцы тонут в прошлом
Одна из главных проблем – «реактивное управление». Это когда всё внимание – на то, что уже случилось. Ошибки, кризисы, жалобы клиентов, просроченные счета – всё это требует срочного реагирования.
Реактивный менеджер постоянно тушит пожары. Он работает в режиме стресс-огня и не имеет времени думать о развитии.
Зачастую собственник лично находится у руля управления компанией, особенно на старте. Даже осознавая необходимость думать о будущем бизнеса, у него часто просто не хватает времени. Каждый день возникают вопросы по товару, клиентам, сотрудникам – все обращаются к нему напрямую. Он может сам возглавлять отдел продаж или заниматься маркетингом. В таком режиме где взять моральные силы и время, чтобы подумать о будущем и тем более заняться стратегией?
Если весь фокус уходит только на решение операционных проблем, через два года компания перестанет расти – все ресурсы уйдут на устранение текущих проблем, а не на развитие новых направлений. В итоге конкуренты быстро займут свободную нишу.
Я работала с компанией, которая начинала не системно, как и многие на первых порах. Собственник пытался учиться у наставников, читал книги, ходил на тренинги, применял знания, но всё было хаотично и отрывочно – немного здесь, немного там. Он научился требовать, спрашивать сроки, но не научился правильно ставить задачи, хотя бы по SMART, из-за чего в коммуникациях с сотрудниками возникало напряжение.
«Мне не важно, как вы это делаете и с какими сложностями сталкиваетесь», – говорил он. – «Я вас нанял, чтобы вы решали проблемы, мне нужен результат». Но как можно требовать результата там, где нет системы обучения и адаптации? Даже специалист высокого уровня должен понимать процессы конкретной компании и знать «правила игры». То, что работает в одной компании, не всегда работает в другой.
В итоге высококвалифицированные сотрудники не задерживались. Требовать результат – правильно, это он усвоил с обучений. Но ключевые вопросы «как?» и «при каких условиях?» он, боюсь, упустил. Сначала дай, обучи, поставь задачу правильно, а потом требуй. Иначе результат непредсказуем, и ты сам ведёшь сотрудников к увольнению. Это ведёт к росту текучки, ухудшению репутации и увеличению затрат на поиск и адаптацию новых людей. В итоге в компании постоянно работают новички с низкой эффективностью.
При этом собственник утверждал, что у него есть исполнительный директор и он не хочет вникать в операционные процессы. Но процессов даже не было – не описаны, не донесены до сотрудников, они просто «работают как поняли». Стратегии тоже не было, хотя компания наняла дорогого консультанта, который якобы отвечал за стратегию. Но стратегию не знал никто из сотрудников, она не была зафиксирована ни в одном документе. Стратегические сессии проходили не по технологии, а представляли собой рассказы о том, какой консультант классный, на каких мероприятиях был и какие у него полезные связи.
Вы думаете такая компания одна? Увы, нет..
Чтобы нанимать сотрудников или консультанта и понимать, не «высасывают» ли они из тебя деньги, а действительно ли приносят пользу, нужно разбираться во всем хотя бы на базовом уровне.
Что значит смотреть вперёд?
– Видеть возможности и угрозы заранее.
– Понимать тренды отрасли и рынка.
– Планировать действия на месяцы и годы вперёд.
– Подготавливать команду к будущим вызовам.
– Выстраивать систему, которая работает без постоянного вмешательства.
Взгляд в будущее – навык, который можно развить
Если сейчас кажется, что всё вокруг – только операционные задачи и пожары, не отчаивайся.
Смотреть вперёд – это навык, и его можно тренировать.
Как?
– Ежедневная практика «мысленного времени»
– Найди 10—15 минут в день, чтобы отключиться от текущих задач и подумать: что будет через месяц? Через полгода? Через год?
– Записывай мысли, идеи, тревоги.
– Ведение журнала идей
– Записывай все мысли о том, как можно улучшить бизнес завтра, какие новые возможности заметил.
– Общение с внешним миром
– Читай новости отрасли, смотри вебинары, слушай подкасты, общайся с экспертами.
– Обратная связь от команды
– Слушай, что говорят сотрудники о будущем компании, какие проблемы видят.
Почему управление без взгляда вперёд обречено
Бизнес-среда сегодня меняется быстрее, чем когда-либо.
Те, кто не смотрит вперёд, рискуют потерять рынок и команду.
Компания-производитель электроники в 2010 году не захотела инвестировать в разработку новых моделей и программное обеспечение. Через пять лет она оказалась на грани банкротства, уступив место конкурентам с инновационными продуктами. Так с рынка ушло много известных компаний. Помните компанию Nokia и ее телефоны. Где они сейчас?
Связь стратегического мышления и взгляда в будущее
Стратегия – это карта будущего. Без неё взгляд вперёд превращается в попытку угадывать.
Управлять – значит сочетать:
– стратегическое мышление – понимание куда идти;
– оперативное управление – умение решать текущие задачи без потери фокуса.
Мотивация для лидера
Если хочешь быть не просто менеджером, а настоящим руководителем – начни смотреть вперёд.
Это позволит не только сохранить бизнес, но и вывести его на новый уровень.
Сделай своё видение будущего главным фильтром для принятия решений.
Три шага для развития навыка «смотреть вперёд»
– Планируй на 1, 3 и 12 месяцев.
– Разбей цели и задачи на короткие и долгосрочные горизонты.
– Определи ключевые риски и возможности.
– Что может помешать или помочь твоему бизнесу завтра?
– Регулярно пересматривай планы.
– Гибкость – не отсутствие стратегии, а её важная часть.
Управление – это не только про контроль и отчёты.
Это про способность смотреть вперёд, видеть возможности там, где другие видят проблемы, и вести команду в будущее.
Глава 2. Переход от исполнителя к стратегу
«Вы не можете построить новое будущее, действуя по старым инструкциям».
– Marshall Goldsmith
На старте бизнеса собственник чаще всего сам себе и продавец, и маркетолог, и HR, и бухгалтер. Он глубоко вовлечён в операционные задачи: решает вопросы с поставками, разбирается с недовольными клиентами, сам нанимает сотрудников, оформляет документы, пишет тексты, бегает по подрядчикам. Это – нормальный этап. Бизнес на начальной стадии требует полного погружения. Но беда в том, что многие на этом этапе застревают.
Переход от «ручного управления» к стратегическому мышлению – это главный, но и самый болезненный шаг в развитии компании и самого предпринимателя. Это внутренний рост, который требует смены роли, отказа от привычной зоны контроля и перехода в совершенно другое мышление.
Исполнитель решает. Стратег строит.
Похожие книги
