Эволюция компании. От идеи до успеха - страница 6

Мы действовали быстро, заказывали товары из Китая, тестировали их, смотрели на продажи и снова и снова пробовали товары из смежных ниш. В конце концов Лена нашла удачные модели пеналов, которые буквально «полетели»: каждая партия, которую мы привозили, уходила в sold out (от англ. «распроданный»).

Наша операционная система на тот момент не представляла из себя ровным счетом ничего. Компания мгновенно столкнулась с проблемой роста, когда спрос начинает превышать способность компании быстро реагировать на изменения. Фактически единственным full-time сотрудником на первом этапе была одна только Лена, я посвятил проекту много времени, но разрывался между несколькими предприятиями одновременно, что приводило к выгоранию и хаотичному решению вопросов. Лена сама принимала, паковала, отправляла товар, сама делала все операционные задачи в кабинете маркетплейсов, на том этапе я помогал ей с маркетингом, но и меня не хватало на эту задачу полноценно.

В какой-то момент у нас встал выбор: либо развивать товарную линейку, либо строить команду. При каждом общении по телефону я убеждал Лену в том, что сейчас важно отвлечь силы от текучки на построение системы и найм первых сотрудников, которым можно было бы делегировать процессы. Очень удачно, что на тот момент у меня уже был серьезный опыт в ведении бизнеса и понимание, как должны строиться компании.

В итоге, первым сотрудником, которого мы наняли, была HR/офис-менеджер, которая отвечала за создание команды. Мы начали активно строить операционную систему: расписали первую организационную структуру, описали должности, исходя из функций, и HR занялась активным наймом. Параллельно мы нашли небольшой склад, которого на тот момент было достаточно для того, чтобы успешно отработать ближайший год. Все эти действия позволили выстроить организационную структуру и продолжить эффективную работу.

Как только продукт и рынок успешного найдены, компания начинает расти, развиваются процессы внутри. В этот момент очень важно начать меняться из группы основателей, которые делают все на энтузиазме, в организованную группу людей, которые управляют бизнесом. Если раньше сотрудники реагировали на события, которые происходили, то теперь они должны перейти в режим планирования, чтобы предвосхищать их.

Следовательно, необходимо определить и распределить роли в компании, то есть должно быть четко понятно, кто и за что отвечает. В этот же период должны появиться (быть прописаны) цели, критерии измерения результатов, награды за достижение этих результатов и в целом подготовлена понятная система оценки работы сотрудников. Должны появиться системы обучения и подготовки персонала, а также способы их развития.

Деньги, которые начинают поступать в этот период развития компании, нельзя больше тратить хаотично, закрывая те или иные потребности. Теперь важно иметь минимальный план/бюджет по их расходованию. Это позволит перейти от компании, где прибыль может быть, а может и не быть, к компании, где относительно прибыли ставятся цели и существует порядок достижения этих целей.

Целями для компании могут быть, например, достижение определенного оборота, получение конкретной прибыли за обозначенный период. Для сотрудников необходимо прописать KPI, чтобы человек понимал, куда идет и к чему стремится.

KPI (от англ. key performance indicators) – это ключевые показатели эффективности, то есть числовые показатели деятельности, которые помогают измерить степень достижения целей или оптимальности процесса, а именно: результативность и эффективность.