Эволюция компании. От идеи до успеха - страница 7

В целом, на данном этапе важно понять, что именно нужно считать и как это делать правильно. Должны появиться ключевые статистики, по которым можно судить о состоянии дел в организации. Например, когда в организации появляется отдел продаж, даже если он состоит из одного продавца, то необходимо систематизировать его деятельность, продавец должен знать, что ожидается от его работы, на какую сумму он должен продать продукцию, чтобы окупить себя, то есть понимать собственную точку безубыточности.

У каждого сотрудника есть своя стоимость, и раз сам владелец бизнеса и руководит, и, скорее всего, на данном этапе все еще продает, то получается, что часть своего времени он тратит на менеджмент, это компании сколько-то стоит, так как время не тратится непосредственно на продажи и получение прибыли. Нанятый персонал также стоит каких-то денег (как минимум заработная плата), то есть суммарно все это – менеджерское время руководителя и заработную плату продажника – нужно окупить. В этом случае как минимум должна быть рассчитана точка рентабельности – сколько минимально должен сотрудник продать, чтобы окупить возникшие затраты.

То есть при планировании в том числе расходной базы, компания должна знать свою доходную базу, должны быть прописаны KPI для продавца, бонусы, премии и оперативные затраты.

Таким образом, с этих пунктов начинается процесс преобразования от «лавки» в организацию, пусть и маленькую, но упорядочивающую процессы и начинающую адекватно реагировать на рост бизнеса.

Как правило, предприниматели – это люди, которые хотят делать все по-своему, они не любят бюрократию, они отвергают письменные указания, планы, бюджеты, которые воспринимаются как потеря времени, и терпеть не могут планерки с сотрудниками и собрания. Чаще всего владельцы бизнеса – это очень энергичные, харизматичные и активные люди, которые совершают попытки и допускают ошибки, что, конечно, очень хорошо. Именно это и помогло им успешно справиться с первым вызовом и пройти данную фазу развития компании успешно.

Чаще всего предприниматели рассуждают очень просто: «Я вырастил компанию до текущих размеров, ведя дела так, как я считаю нужным, почему я должен что-то менять и начинать делать по-другому, если мои методы дали такие отличные результаты?»

В целом, они, конечно, в чем-то правы! Но тут необходимо осознать, что сама природа компании изменилась, а раз такое произошло, то старые методы начинают работать все хуже и возникает необходимость работать по-новому.

Приведу наглядный пример. Мои родители занимались бизнесом достаточно успешно, у папы получилось построить хороший бизнес, но в то же время у него были знакомые и друзья, которые в это же самое время построили крупные региональные (в одном случае) и федеральные (в другом) сети. Я часто задавался вопросом, почему у папы не получилось так же? Он работал 24/7, имеет очень быстрый ум и предпринимательскую «чуйку», тяжелое детство и бизнес в сложные 90-е выковали из него твердого руководителя. Но что отличало его от тех, кто создал федеральную компанию? Ответа я не находил, пока в одной из научных работ по менеджменту не наткнулся на определение предпринимателя, которые успешно справляется с вызовами на первом этапе развития компании, но потом становится заложником своей же собственной привычки делать все по-своему и отвергать идею о систематизации и бюрократизации (в положительном аспекте данного слова).