HBR. Настольная книга лидера - страница 2
Конечно, мы будем говорить не только о генеральных директорах и президентах компаний, и мы не хотим, чтобы вы думали, что только они должны являться для вас ролевыми моделями или что только они способны оказать значительное положительное влияние, – тем более что вы, возможно, еще достаточно далеки от управления целой организацией. Однако шаги, которые совершили эти топ-менеджеры, и трудности, которые они смогли преодолеть, могут послужить уроком для лидеров любого уровня и в организации любого типа. Например, даже если вы пока не достигли той стадии, когда сможете разрабатывать стратегию для целой организации, вам, возможно, придется разрабатывать стратегию роста для конкретного продукта или конкретной инициативы. Или, даже если пока в ваши обязанности не входит функциональное планирование для всей организации, вы должны будете подобрать первоклассную команду для какого-то проекта в вашей сфере компетенции.
О случаях из практики
Каждая из пяти основных глав этой книги начинается с подлинной истории о том, как тот или иной руководитель применил наши схемы на практике в своей организации и чего ему удалось достичь в результате. Вы узнаете о создании общего видения для Всемирного банка, о развитии стратегии общественного телевидения, намеренного преобразования функциональных ролей в Ford Foundation, подъеме в результатах XL Insurance и стремлении к инновациям в Thomson Reuters.
Мы выбрали эти и другие случаи потому, что они демонстрируют, как выглядят наши схемы на практике в различных организациях, сталкивающихся с теми же трудностями, с которыми сегодня или завтра можете столкнуться и вы. Мы специально подобрали в качестве примеров организации из разных секторов – коммерческого, некоммерческого и общественного – с долгой историей, а не новоиспеченные фирмы. Каждый из этих примеров показывает силу лидеров, которые с помощью данных методов оказывают значительное влияние в жестких бизнес-условиях, в ситуации внутреннего сопротивления и при наличии собственных личностных ограничений. Мы используем эти истории, чтобы преподать вам конкретные уроки, которые вы сможете применять в вашей ситуации, даже если ваша организация имеет другой размер и относится к другому сектору и если вы занимаете более низкую должность.
Почему «положительное» влияние?
Мы не случайно подчеркиваем использование слова «положительный» в нашем определении лидерства.
Мы считаем, что понятие лидерства подразумевает ответственность за оказание не просто какого-то влияния, но именно влияния, которое способно обеспечить позитивные перемены в достижении социально или экономически важных целей. Мы хотим, чтобы наша схема давала именно это, а не некий двусмысленный или даже отрицательный результат. Да, действительно, многие описанные здесь методы способны повысить эффективность деятельности какой-нибудь преступной или террористической организации, но мы надеемся, что вы будете использовать их для того, чтобы обеспечивать благополучие людей и честное и открытое накопление богатства и человеческого капитала в условиях рыночной экономики.
Лидерство – это не только оказание влияния; оно также опирается на деятельность с участием других людей. Лидеры должны быть мастерами построения и развития коллективной работы, вдохновляя и организуя людей в движении к общей цели или целям. С незапамятных времен организации служили инструментом координации людей и наилучшего использования их талантов. И лидеры, с которыми мы работали в течение многих лет, всегда говорили нам, что построение и мотивирование организации – это самая сложная (и самая важная) часть их работы.
Похожие книги
