HR DIGITAL. Практики лучших работодателей - страница 4
Управление вовлеченностью не стало менее актуальным направлением работы, но рынок активно ищет и пробует новые инструменты ее измерения. Традиционные ежегодные подробные опросы пока используются большинством продвинутых работодателей, но многие из них уже начали эксперименты с пульс-опросами. Для сотрудника пройти короткий опрос (из двух-трех вопросов) раз в месяц или два гораздо комфортнее, чем ежегодно отвечать на 40 вопросов подряд. Более того, новые возможности сбора данных и анализа результатов появляются в связи с новыми технологиями автоматической смысловой обработки текстов. Сотрудникам можно задавать открытый вопрос на определенную тему, и в зависимости от ответа система будет предлагать соответствующие последующие вопросы.
Один из ключевых каналов продвижения бренда работодателя – социальные сети – по-прежнему недостаточно эффективно используется большинством работодателей. Да, многие компании поддерживают и наполняют контентом страницы, посвященные работе и карьере, но лишь небольшой процент готов к активному вовлечению сотрудников в качестве амбассадоров и адвокатов бренда. Если о компании как об отличном месте работы пишут сами сотрудники – доверие и интерес к бренду заметно возрастает. Если же в социальных сетях можно найти только официальную обезличенную информацию о плюсах компании как отличного места работы, она будет восприниматься гораздо более прохладно.
Подробнее о новых тенденциях в HR-брендинге мы поговорили с руководителем Консалтингового центра HeadHunter Еленой Русановой и ведущим консультантом Еленой Зельдиной.
О главных трендах в HR-брендинге на международном и российском уровнях мы уже разговаривали год назад[7]. Что-нибудь изменилось с того момента?
Елена Русанова: Принципиально нового в этой сфере ничего не появилось. Большинство тенденций, которые мы выделяли, продолжаются и сейчас, причем нарастают, становятся все более выраженными.
Тогда предлагаю напомнить читателям наиболее важные закономерности, связанные с рынком труда, попутно отметив специфику нашей страны по сравнению с остальным миром.
Елена Русанова: В первую очередь стоит сказать о глобализации, которая активно развивается и в сторону Азии. Работодатели все чаще и все активнее открывают для себя азиатские рынки: создают там офисы, запускают производства, продвигают свои разработки. Соответственно, им приходится нанимать местный персонал, который в том числе мигрирует в Европу и Америку.
Поколение миллениалов (или поколение Y) уже год-полтора как вышло на рынок труда, поэтому основная задача компаний – научиться их привлекать, нанимать и удерживать. Разница с Россией заключается в том, что в 1990-е годы у нас образовалась демографическая яма, так что сейчас таких соискателей меньше. За границей спада рождаемости не было, отсюда большая безработица среди молодежи. Но главная проблема там не в количестве, а скорее в нехватке специальных, узкоквалифицированных навыков, которые востребованы многими бизнесами.
Значит, на Западе тема особенностей поколения Y и необходимости подстраиваться под него не слишком актуальна?
Елена Русанова: Отнюдь, многие международные компании открыто говорят, что начинать готовиться к миллениалам, корректировать мотивирующие факторы следовало еще вчера. Их доля в общем объеме сотрудников становится все больше, и игнорировать этот факт невозможно. Так, в европейском офисе
Похожие книги
