Идеи на миллион, если повезет – на два - страница 40

Если выяснится, что сделка заключена с конкурентом, то необходимо разобраться, почему это произошло: а вдруг замерщик рекомендовал чужую компанию? Неплохо также обязать менеджера после звонка заполнять «анкету отказника», в которой указывать причины срыва контракта. Заполнение такой анкеты заставит менеджера лучше понять позицию клиента.

Кроме того, подобное анкетирование даст оперативные маркетинговые сведения о потребностях клиентов, изменении ситуации, предложениях конкурентов.

А если в компании все-таки выявили нечистоплотных сотрудников, то их надо серьезно наказать. Например, если замерщик впервые попался на «сливе» заказов, то ему выплачивают только оклад и предупреждают о возможном увольнении по статье. При повторном нарушении корпоративной этики сотрудника увольняют с «волчьими» записями в трудовой книжке.

Однако вся система мотивации и контроля персонала будет действовать только в том случае, если, прилагая усилия, сотрудники компании «Босфор» смогут заработать «интересные» на рынке труда деньги.

Алексей Анненков, начальник отдела маркетинга компании Kleo

Напомню, что мотивация бывает краткосрочная (в кейсе это, например, оплата каждого успешного визита или ежемесячные бонусы) и долгосрочная (о ней, к сожалению, совсем не упоминается).

Сразу отмечу, что, судя по всему, у компании нет средств выстроить эффективную (по сравнению с недобросовестными конкурентами) систему краткосрочной мотивации замерщиков – все равно левый заработок окажется выше. Кроме того, в ближайшей перспективе интересы замерщиков расходятся с целями компании.

По-моему, чтобы решить проблему, надо продумать систему долгосрочной мотивации замерщиков – тем более в условиях дефицита таких специалистов на рынке. Очевидно, долгосрочная, а значит, более устойчивая схема управления персоналом стратегически выгоднее для компании, даже если она будет дороже сиюминутного решения. Одним из вариантов этой схемы может стать понятная и выгодная замерщикам система существенного ежеквартального и ежегодного премирования при отказе от небольших ежемесячных выплат. Причем за год замерщик должен зарабатывать почти столько же, сколько он мог бы получить, отдавая некую расчетную часть заказов на сторону и рискуя быть пойманным. Тогда компания платит меньше, чем при оплате каждого заказа, а получает более или менее прогнозируемую лояльность.

Вероятно, поначалу стоит ограничиться годовым премиальным циклом. Но если со временем наладятся по-настоящему партнерские отношения между сотрудниками и компанией, то желательно ввести еще более долгосрочные программы материального стимулирования. Такие программы могут быть рассчитаны на три-пять лет и включать более тонкие механизмы мотивации – например, кредитование.

Естественно, при нелояльном поведении сотрудников долгосрочные премии «сгорают».