Идеи на миллион, если повезет – на два - страница 42
Дилеры
Насколько я понял из кейса, дилеры фактически в открытую вас кидают и не скрывают этого. Но, подчеркну, незаменимых дилеров нет. Вы им так же нужны, как и они вам. Поэтому проведите беседы с руководителями дилерских фирм и убедите партнеров, что такая ситуация никому не выгодна. Пусть и они будут на страже справедливости.
А вот с теми дилерами, с кем найти общий язык не удалось, да к тому же вам известны случаи их сговора с замерщиками, лучше попрощаться сразу, чем потом считать убытки.
13/нельзя мотивировать человека работать в ущерб себе
Антон Баула, заместитель генерального директора ООО «Акси»
Давайте посчитаем: 150 замеров в месяц, на каждый замер минимум два часа – тогда в рабочем дне будет в среднем 13,5 часов (150 замеров умножим на два часа и полученное количество часов разделим на 22 рабочих дня), а если без выходных, то 10 часов.
Скажите, кто обрадуется такому каторжному труду?
Работа замерщика низкоквалифицированная – платить за нее много невозможно, а значит, трудно и мотивировать сотрудников.
Вообще, на мой взгляд, в этом случае сама постановка вопроса о мотивации неправомерна. Нельзя мотивировать человека работать в ущерб себе, своему здоровью, своей личной жизни. Поэтому предлагаю либо снять вопрос с повестки дня, либо найти возможность повысить сотрудникам зарплату до $1 тыс. – такая сумма является психологическим барьером: при меньшей зарплате сотрудник не чувствует себя комфортно в организации.
Кроме того, попробуйте снизить издержки и увеличить прибыль компании, а также в корне изменить подход к персоналу. Иными словами, используйте менее квалифицированную рабочую силу (привлекайте студентов и пенсионеров), введите сдельную оплату и диспетчерскую службу. Как эффективно организовать этот процесс – тема отдельного разговора. Но не забывайте об известной фирме, торгующей гамбургерами.
В противном случае придется заняться выведением неприхотливой породы людей, готовых работать за миску супа 25 часов в сутки.
14/кнут и пряник
Дмитрий Цирулев, начальник лаборатории испытательного центра ЗАО «Контактор»
Прежде всего «Босфору» необходимо понять, почему в компании сложились такие серьезные проблемы с замерщиками.
На мой взгляд, персонал «Босфора» чересчур загружен. В других компаниях сотрудники, выполняющие ту же самую работу, заняты как минимум в два раза меньше. Такие сотрудники действительно делают «не более двух-трех выездов на место в день», тогда как замерщикам «Босфора», чтобы выполнить свою месячную норму, приходится отправляться к клиентам около семи раз в день.
К тому же у замерщиков «Босфора» нет настоящих стимулов к работе, особенно такой интенсивной. Мотивация рублем в компании явно хромает, да и премии за переработку 1,5-2 тыс. руб. недостаточно. Заработная плата 12-15 тыс. руб. в месяц соответствует, скорее всего, заработной плате в высокий сезон, то есть с мая по ноябрь. Значит, в другие месяцы зарплата сотрудников существенно ниже.
На мой взгляд, из-за просчетов руководства в компании возник внутренний конфликт с персоналом. А «слив» заказов на сторону – его неизбежное следствие.
Что можно посоветовать компании «Босфор» в этой ситуации? «Пряник». Определите размер левого заработка замерщика и получаемый им процент от передачи одного заказа. А затем, исходя из этих данных, постройте свою политику вознаграждения замерщиков.
Усовершенствуйте систему расчетов. Замените критерии оценки, такие как дальность поездки, количество заказов в день и уровень их сложности, одним – процентом с суммы заказа: в себестоимость заказа должны входить и дальность доставки, и сложность изготовления. Иными словами, выплачивайте замерщикам дополнительную премию в процентах от суммы заказа. Причем размер такой премии должен быть не меньше побочного заработка работника.
Похожие книги
