Инновации, направляемые дизайном. Как изменить правила конкуренции посредством радикальных смысловых инноваций - страница 15

Рис. 1–2. Интерпретаторы в коллективной научно-исследовательской лаборатории

Второй этап – интерпретирование. Его цель – дать компании возможность сформулировать свое уникальное предложение. Это внутренний процесс, посредством которого она оценивает знания, полученные в ходе взаимодействия с интерпретаторами, а затем объединяет их со своими собственными идеями, технологиями и активами. Этот процесс в большей мере представляет собой глубокую и четкую динамику исследований, нежели скоростной мозговой штурм. Он подразумевает распространение знаний посредством исследований и экспериментов, а не спонтанных актов креативности. Поэтому он напоминает скорее научно-исследовательский и конструкторский процесс (хотя его целью являются смыслы, а не новые технологии), чем процесс творчества. Его итогом служит наделение серии предметов новаторским смыслом.

Третий этап – адресация. Радикальные смысловые инновации, будучи неожиданными, сначала приводят людей в замешательство. Чтобы подготовить почву для новаторских предложений, компании задействуют присущую интерпретаторам силу убеждения. Обсуждая новые идеи фирмы и проникаясь ими, эти интерпретаторы неизбежно изменяют жизненный контекст (посредством разработанных ими технологий, предлагаемых ими товаров и услуг, созданных ими произведений искусства), делая предложение компании более осмысленным и привлекательным в глазах людей, знакомящихся с ним.

Менеджеров привлекают формализованные подходы к инновациям. Они обожают методики, инструменты и пошаговые процедуры. Им свойственна надежда на то, что инновационные системы можно купить и моментально воспроизвести. Однако сильно формализованные подходы имеют обратную сторону: ими без труда могут воспользоваться конкуренты.

Инновационный процесс, направляемый дизайном, не разбит на формальные этапы. Скорее, его отличает тесное взаимодействие с сетью ключевых интерпретаторов. Именно эти отношения являются движущей силой инноваций, принципиальным средством, которым трудно овладеть конкурентам.

Важно подчеркнуть, что компании, прибегающие к этому подходу, не получают тысячи идей от толп анонимных изобретателей, как гласят популярные модели открытых инноваций. Скорее, они тщательно выявляют, отбирают и привлекают к сотрудничеству наиболее многообещающих интерпретаторов, после чего с ними тесно работают. Сотрудничество – процесс закрытый, а не открытый. К участию в нем приглашают не всех, и разница состоит именно в способности пригласить нужных интерпретаторов – и тем самым не подпускать к ним конкурентов. Эти фирмы инвестируют во взаимоотношения, получая в ответ решения[8].

Где находятся эти реляционные активы? Во-первых, они накоплены во всей вашей организации. Нередко компании – особенно крупные корпорации – уже наладили многочисленные связи с потенциальными ключевыми интерпретаторами. Однако они не имеют картины этого многообразия личных взаимоотношений, не поддерживают их и не знают, как превратить их в радикальные смысловые инновации. В нашей книге описываются общие подходы к овладению этим зачастую неиспользуемым сокровищем.

Во-вторых, в качестве главных действующих лиц в этот процесс вовлечены корпоративные руководители. Инновации, направляемые дизайном, не имеют отношения к креативности. Скорее она связана с выбором курса и инвестициями в реляционные активы. А это, безусловно, задача для корпоративных руководителей.