Как готовить лидеров? Большинство существующих сегодня программ подготовки все-таки малоэффективны. Возможно, ключ к разрешению проблемы находится в развитии способности к инициативному принятию решений и умении действовать в соответствии с ними.
Принятие решений в организациях – сложная и трудная задача уже сейчас, а в будущем она станет еще сложнее и труднее. В былые времена немногочисленные руководители могли удерживать в памяти всю необходимую информацию. Современный уровень развития экономики этого уже не позволяет. Сегодня организационные структуры многомерны, они используют компьютерные системы для сбора и хранения информации. Те лидеры, которые будут обладать способностью быстро принимать решения, мгновенно находить и использовать информацию, будут иметь больше шансов на успех.
Еще в 1985 году Р. Клауз писал, что американский бизнес пересек свой Рубикон (апогей). Реализация существующей возможности часто сопряжена с риском. Представляется, что этот тезис тесно связан с понятием «лидерство» и составляет основу успеха в бизнесе. В самом деле, чтобы добиться успеха, руководители должны обладать способностью использовать «подворачивающиеся» возможности. Обычно в тот момент, когда решение должно быть принято, не все основания для его принятия уже известны. Это значит, что руководитель предприятия должен пойти на риск: ведь решение нужно принять при неполной информации. Риск в том и состоит, что решение может быть как удачным, так и неблагоприятным для фирмы.
Что может сделать руководитель в условиях нашей экономики, чтобы риск был оправдан, и шансов на удачное решение было больше, чем шансов на проигрыш? Ему нужно сконцентрировать внимание на следующих сторонах дела:
• образование и подготовка, как себя самого, так и персонала;
• способность понимать других людей и умение сотрудничать с ними;
• понимание целей предприятия и методов их достижения;
• готовность приспосабливаться к переменам, принимать непопулярные решения;
• использование оценочных критериев, которые давали бы возможность извлекать уроки из имеющегося опыта.
Нобелевский лауреат Г. Саймон, задавшись вопросом о том, как принимаются решения в организациях, провел анализ и подверг критике общепринятый тезис, что менеджеры руководствуются полной рациональностью[6]. Предположение, что менеджер способен все просчитать и не просчитаться – иллюзия. Саймон указал, что менеджер учитывает не только прибыль – долговременную или кратковременную, но и психический доход, связанный с его творческими способностями и социальными потребностями. Увеличение дохода может и не быть целью предпринимателя. Кроме того, ситуация на рынке бывает довольно непредсказуема, в чем мы сами могли убедиться в последние годы. Теория ограниченной рациональности оказалась весьма убедительной, но это не значит, что мы не стремимся минимизировать свою ограниченность.
Профессиональная подготовка – одно из важнейших условий принятия правильного решения. Руководитель должен представлять, когда риск оправдан, когда – нет, и какова степень риска. Как в песне: «Нужно знать, когда играть, а когда – пасовать». Лидер должен не только сам расти профессионально, но и способствовать росту своих сотрудников.
Другим важным элементом обоснованного принятия рискованных решений является понимание других людей и умение достигать с ними сотрудничества, особенно с теми, с кем приходится работать. Также непременные качества лидера – честность и умение создать атмосферу доверия. Руководитель всегда должен говорить правду, даже тогда, когда это неприятно ему или окружающим. Для достижения сотрудничества это настолько важно, что без честности все остальное теряет смысл.
