Начало, конец и длина отрезка на шкале времени соответствуют началу, концу и длительности задачи.
Управление освоенным объемом (Earned Value Management, EVM)
это методология управления для интеграции содержания, сроков и ресурсов, а также объективного измерения исполнения проекта и достигнутой эффективности. Эффективность исполнения проекта измеряется путем определения плановой стоимости выполненных работ (освоенного объема) и ее последующего сравнения с фактической стоимостью выполненных работ (фактической стоимостью). Пример:
Условия: Задачу (ЗП1) должен выполнить один исполнитель (ИС1). Выделено по плану – два дня (2 х 8 часов = 16 часов) времени, стоимость работ исполнителя $ 10.00 в час (плановый расход = $ 10.00 х 16 часов = $ 160.00).
По факту: исполнитель закончил работу на третий день, дополнительно истратив два часа, сверх запланированных. Показатели: Факт по времени (2 х 8 часов +2 часа = 18 часов), и фактические расходы = $ 10.00 х 18 часов = $ 180.00.
Результат: На утро третьего дня результат выполнения задачи ЗП1 = 16/ (16+2) * 100% = 89% и стоимость выполнения ЗП1 = $ 180.00
Вывод: Здравый смысл говорит нам о том, что мы тратим деньги быстрее, чем получаем результат.
Основные показатели метода:
• Плановый объем (Planned Value PV) – объем запланированных работ в базовых ценах. Или другое название – БСЗР (базовая стоимость запланированных работ). В нашем примере PV равен 160$, т. к. базовый объем работ, который должен быть выполнен к среде, равен 16 чел-часам, а базовая цена равна 10$ за час работы.
• Освоенный Объем (Earned Value EV) – выполненная часть работ от запланированного объема. Измеряется как % завершения работы, умноженный на базовый бюджет задачи. Ранее этот показатель назывался БСВР (базовая стоимость выполненных работ). В нашем примере EV равен 142$, т. к. % выполнения по задаче равен 89%, а ее базовый бюджет составляет 160$.
• Фактическая стоимость (Actual Cost AC) – реальная стоимость выполненных работ. Измеряется количеством денег, которые мы по факту уже должны за выполненную работу. В нашем примере AC равен 160$, т. к. фактически исполнитель затратил 16 часов, а каждый час стоит 10$.
• Бюджет по завершению БПЗ (Budget At Completion BAC) фиксируется на старте проекта как сумма утвержденного бюджета на весь проект. В нашем кейсе он равен 160$.
• Отклонение по стоимости (Cost Variance CV) – отклонение по стоимости (формула: CV=EV-AC). $142.00 – $160.00 = – $18.00. Отрицательное значение – превысили бюджет, положительное – экономим бюджет. В нашем случае – Мы перерасходовали бюджет.
• Отклонение от календарного плана ОКП (Schedule Variance SV) – отклонение по срокам (формула: SV=EV-PV). $142.00 – $160.00 = – $18.00. Отрицательное значение – отстаем от плановых сроков, положительное – опережаем сроки. Мы отстаем от графика.
• Индекс отклонения по стоимости ИОС (Cost Performance Index CPI) – индекс выполнения стоимости (формула: CPI=EV/AC). Индекс больше 1 – идем с экономией бюджета, меньше 1 – превышаем бюджет. В нашем случае $142.00/$160.00 = 0,89. Перерасход бюджета по задаче на 11%
• Индекс отклонения от календарного плана ИОКП (Schedule Performance Index SPI) – индекс выполнения сроков
(формула: SPI=EV/PV). Индекс больше 1 – опережаем график работ, меньше 1 – отстаем от базового графика.
В нашем случае: SPI = $142.00/$160.00 = 0,89
