Команда на миллион. Создаем систему управления персоналом - страница 4
«Работа дала мне многое: раньше у меня не было ничего, а сейчас – ничего и дергающийся глаз»; «Слышал, что правительство решило ввести ежегодное освидетельствование рабочих оборонных отраслей промышленности у нарколога и психиатра. Видимо, там тоже считают, что трезвые и нормальные люди за такую зарплату работать не будут».
Внутренний разговор второго сотрудника:
«Не надо спешить сразу откладывать работу на завтра! Завтра и решу!.. Так, не спать, не спать… мама говорила: стоит один раз уснуть на работе – и уже никогда не сможешь спать бесплатно».
Внутренний разговор третьего сотрудника:
«Любимая фраза начальника: “Незаменимых людей не бывает”. Но как только подходит очередь идти в отпуск, так ты единственный».
Внутренний разговор четвертого сотрудника:
«Сегодня на работе часа полтора не было Интернета. Выпили весь чай… Разговорились… Познакомились… Вообще, у меня к моей работе отношение положительное! Ну, вы меня поняли…»
Внутренний разговор начальника отдела:
«Только в России можно на вопрос: “Чем занят?” – услышать: “Да ничем, работаю…"»; «Если не накосячит менеджер, то накосячит склад, если не склад, то выдача, если не выдача, то касса. А если все отработали хорошо, то бухгалтерия не упустит свой шанс».
Внутренний разговор собственника:
«Вот вы жалуетесь, что мигранты отнимают у вас работу. Но если приезжий без знания языка, без знакомств и связей, без места жительства приезжает в ваш город и отжимает у вас работу – да вы ж просто лузеры!»; «Люди, плачущие, что им трудно живется, просто никогда не работали на себя».
Вы продолжаете бороться с безответственностью («а это не я – это он…»), недисциплинированностью («да я всего на пять минут задержался, а вот она…»), попустительством или даже халатностью («а это в мои должностные обязанности не входит»). И чем больше вы с ними боретесь, тем серьезнее и солиднее становятся ваши враги в лице безответственности, недисциплинированности и халатности. Особенно если борьбу вы ведете не «ЗА» улучшение показателей, а «ПРОТИВ» разгильдяйства и потребительского отношения, которые, не исключено, и спровоцировали ваши методы формирования команды и управления ею.
– Вот гляжу я на тебя, Иван, и сердце щемит. Вроде за одной партой сидели. Что тебе за гроши в комитете просиживать – иди ко мне в помощники. Я тебя одену, квартиру выделю. Транспорт служебный, ты как?
– Пожалуй, можно!
Прошел месяц. Приоделся, приосанился, порозовел, поправился. Не узнают знакомые. Прошел еще месяц. Пригорюнился, помрачнел, хоть при одежде, при статусе, при автомобиле. Спрашивает знакомый:
– Иван, что случилось? Вроде только у тебя дела в гору пошли, а ты опять пригорюнился.
– Понимаешь, каждый день шеф мне дает поручение сходить через дорогу в банк и снять 20000 долларов.
– Ну?
– Иду в банк, снимаю деньги, несу боссу. Он половину себе берет – половину мне отдает.
– Ну так хорошо, что тебе еще надо?
– Да понимаешь, несправедливо это. В банк-то я один хожу, а деньги делим поровну.
Любая проблема решается на ином уровне, чем тот, на котором она создается. Именно поэтому ключ к решению вопроса – в конечной точке пути. Умом вы понимаете, а возможно, уже и на деле, что, когда персонал «писает по расписанию», штрафуется за малейшее нарушение стандартов и с помощью наставленных видеокамер и детектора лжи введение руководителя в заблуждение сведено к нулю, такой стиль управления команды не создает. Возможно, именно поэтому вы устали экспериментировать, меняя штрафы на премии, награждение непричастных на наказание невиновных и т. д. А люди продолжают работать не с вами и даже не на вас, а на СЕБЯ. До тех пор, пока их устраивают уровень ответственности и уровень вознаграждения, в российской практике часто никак не коррелирующие, очень важно следить за тем, чтобы действия, которые вы предпринимаете, давали необходимый эффект. Если эффекта нет, значит, вы не принимаете необходимых мер.
Похожие книги
