Команда рулит. Управление изменениями в цифровой среде - страница 3
Когда я работаю с командами над созданием или актуализацией их миссий и ценностей, мы каждый раз начинаем с обсуждения вопросов «Зачем мы это делаем?» и «Что это даст организации?».
Без понимания смыслового значения миссия остается красивым лозунгом. Слова наполняются для команды энергией, только когда люди верят в искренность и ценность происходящего.
Проекты, созданные с целью «наполнения сайта», не работают. Но когда общие смыслы витают в воздухе организации, это считывается и в процессах, и во всех видах взаимодействия членов команды друг с другом и с клиентами.
Сегодня лидеру сложно обойтись без развитого эмоционального интеллекта, который включает в себя эмпатию (понимание чувств других людей), осознанность и управление эмоциями (своими и чужими).
Громкие эмоциональные споры, токсичные отношения, неумение давать конструктивную обратную связь и выходить из конфликтных ситуаций, а также неоптимально выстроенные процессы и долгие встречи с большим количеством участников лишают команды сил. Атмосфера, пронизанная негативом, отвлекает внимание сотрудников от выполнения задач, разоружает их. А вот построение позитивных конструктивных коммуникаций, внимание и чуткость к интересам разных задействованных сторон в сочетании с прозрачностью задач, их ценностью для сотрудника и здоровой рабочей атмосферой, наоборот, рождают лояльность, мотивацию и увеличивают продуктивность.
Положительные эмоции настраивают на нужный лад и даже меняют взгляд на происходящее: проблемы воспринимаются как новые задачи, для которых нужно подобрать оптимальные решения. То есть фокус сотрудников смещается с поиска виноватых к поиску вариантов решений. Зачем тратить драгоценное время?
Эмоциональный интеллектуал способен управлять настроением с пользой для всех заинтересованных сторон, что особенно важно в эпоху экосистем. И речь здесь не о манипуляции, не о превращении в няньку для окружающих, а об экологичном подходе к отношениям и учете того, каковы будут последствия решений для разных стейкхолдеров, без впадения в крайности.
Работая с разными по стилю управленцами, я вижу прямую связь между мышлением лидеров и корпоративной культурой организации.
Чем больше они открыты к восприятию нового, настроены слышать членов команды, хотят узнать, как обстоят дела на самом деле, тем больше среда восприимчива к инновациям, четче процессы, качественнее результаты и эффективнее взаимодействие.
Такие лидеры управляют отношениями прежде всего «с самим собой», всесторонне развиваются, смотрят на ситуацию шире, взглядом наблюдателя, и не боятся самоиронии, когда пробуют новое. И команда в этих отношениях остается надолго.
Достаточно посмотреть и проанализировать текучесть персонала организации – она о многом может сказать.
Принцип «одно образование на всю жизнь», который отлично работал в XX в., больше не актуален. Чтобы успевать адаптироваться к новым вызовам внешней среды, нужно обучаться в течение всей жизни. Эта идеология получила название lifelong learning[4].
Развивать важно не только жесткие навыки (hard skills), необходимые для выполнения профессиональных задач, как, например, знание языков для лингвиста или программирование для айтишника, но и гибкие, универсальные навыки (soft skills) типа умения работать в команде, планировать и ставить цели, адаптироваться к новым условиям, а также заложенные в нас «надпредметные» метанавыки (meta skills): креативность, аутентичность, осознанность своих действий.
Похожие книги
