Вслед за описанием развивающей среды в том виде, в каком она представлена дома, в школе, в университете и на рабочем месте, в главе 10 анализируются причины, по которым подобная среда – не такое уж частое явление. Отчасти это объясняется тем, что многие родители, учителя и руководители не ценят те качества, которые могли бы развиться у детей или подчиненных в подобной среде. Другая же причина, по которой люди, имеющие отношение к управлению, не могут создать развивающую среду, состоит в том, что им самим недостает тех организационных способностей, которые потребуются, если их дети или подчиненные станут независимыми, предприимчивыми, уверенными в себе и способными людьми. Таким образом, снова подчеркивается, насколько важно содействовать развитию новых представлений о компетентности руководителя. Но самое серьезное препятствие на пути к более широкому распространению развивающей среды связано с отсутствием инструментов для измерения заинтересованности в развитии, для наблюдения за поведением людей в развивающей среде, для создания программ индивидуального поэтапного развития и поощрения за участие в них и для того, чтобы вдохновить руководителей на использование талантов своих подчиненных. Особенно беспокоит то обстоятельство, что в учебных заведениях развивающая среда, заинтересованность в нововведениях и компетентное руководство встречаются реже, чем где бы то ни было. В результате школы и университеты оказываются наименее плодородной почвой для роста тех качеств, в которых так остро нуждается наше общество. Действительно, учебные заведения в большинстве своем тормозят их рост и расхолаживают именно тех людей, которые в противном случае почти наверняка взяли бы на себя решение этих насущных задач.
Чтобы дать руководителям общую концептуальную схему, которой они могли бы пользоваться при подготовке и создании развивающего климата в организации, в главе 11 мы приводим перечень основных условий, помогающих высвободить энергию и энтузиазм сотрудников и обеспечить им профессиональный рост. Далее, в главе 12, обсуждаются вопросы управления мотивацией.
Часть V (главы 13 и 14)
Новая концепция анализа и оценки компетентности
Сделав общий обзор по проблеме природы и развития компетентности и приведя целый ряд новых соображений, не представленных в имеющихся публикациях по этой теме, мы переходим в главах 13 и 14 сначала к более подробному изложению намеченных в части 2 представлений о природе компетентности, а затем к детальному анализу некоторых компонентов компетентности.
Так, детально анализируется один из компонентов эффективного поведения – инициатива. Отмечается, во-первых, что было бы нелепо называть «инициативой» действия, которые человек исполняет по чужой просьбе или приказанию. Инициатива, по определению, является внутренне мотивированной. А мотивацию нельзя изучать и оценивать в отрыве от «способностей».
Во-вторых, отмечается чрезвычайная важность ценностного компонента. Никто не станет тратить силы на проявление инициативы, если цель, ради которой он работает, не представляет для него большой ценности. Ценностный компонент включает в себя: склонность анализировать и полностью прояснять смутно сознаваемые мимолетные ощущения, свидетельствующие о наличии проблемы или о зарождении творческой идеи; желание браться за работу по собственной инициативе и следить за ее результатами, чтобы повысить качество труда; способность справляться с тревогой, возникающей, когда человек предпринимает нечто в новой для него сфере, и способность заручаться поддержкой других людей для достижения цели.
