Квантовый скачок. Практическое пособие для современных управленцев - страница 32

И раз уж у нас такая философско-воспитательная глава получается, расскажу вам ещё один пример, как в рабочей среде воспринимается этичность. А вы пока задайте себе вопрос, какие у вас убеждения связаны с этичностью и были ли в вашей практике воспитательные разговоры на эту тему?

Так вот, когда в 1999 году я работал сборщиком на складе медикаментов, технология сборки была совсем не та, что теперь. Не было адресного хранения, штрихкодов, медикаменты просто размещались на полках, и мне как сборщику надо было бегать по складу, смотреть, где что лежит, и искать то, что стоит в заявках. А стеллажи были просто трёхметровые!

И вот когда я полез за очередным товаром, какая-то коробка сорвалась сверху, что-то в ней звякнуло и из коробки закапала жидкость… Ну, и я как-то в спешке поставил её на место и побежал по делам дальше. Но мозг уже начал свою беспокойную работу: мой косяк, мой косяк, мой косяк…

Через пару часов, пробегая мимо заведующей, слышу разговор, мол, ходили по складу, нашли разбитый товар, а там препарат очень дорогой. Капец.

Я завис на секунд 30, потому что в сознании проходила борьба за ВЫБОР! Подозвал заведующую:

– Короче, это я разбил.

– А ты в курсе, сколько это стоит?

– Нет. Ну, вы всё сразу не удерживайте, хотя бы раскидайте на несколько месяцев.

В общем, оказалось, что это лекарство стоило как одна моя месячная зарплата. Я в тот момент подумал, что, слава Богу, нет ни семьи, ни детей, а сам как-нибудь проживу. Но в конце дня заведующая ко мне подошла и говорит:

– У нас есть фонд на потери, я эту сумму спишу. Но у меня к тебе просьба – быть аккуратнее и больше этого не допускать.

– У меня просто нет слов! Спасибо огромное! – а сам думаю: ура, у меня в этом месяце будут на столе яйца и майонез, а не только хлеб, чай и сахар.

Для меня это был отличный пример управленческого решения.

Потому что, с одной стороны, она могла бы меня прижать сразу и удержать всю сумму.

С другой стороны, я тоже мог не сознаваться, да ещё и упираться, мол, докажите, что это я.

Но решение было принято по-человечески с обеих сторон. И я сделал для себя выводы:

• Даже за грубые ошибки нельзя 100% ответственности перекладывать на работника. Потому что на том складе руководство могло заранее предупредить такие ситуации и не ставить дорогие препараты на верхние полки. С этой точки зрения все ошибки должны быть проанализированы, ответственность разделена между всеми участниками и предприняты меры, минимизирующие повторы.

• Нельзя просто быть великодушным и прощать ошибки даже этичным людям. Потому что велик риск – воспитать отношение: разбил раз, меня простили, значит, можно дальше вести себя так же. Нет. Надо сразу пояснить – один раз прощаю, но ты не злоупотребляй доверием.

Прошли годы, я сам стал управленцем, а эти ситуации наматывались, мой опыт накапливался. Знаете, как говорят: мотай на ус! Вот из всего своего жизненного опыта, который я намотал, я вывел ещё одну странную, на первую взгляд, характеристику личности, которую нельзя сбрасывать со счетов! Ну, вот хоть что говорите! А я убежден – человек может быть везучим или невезучим.

Лет 15 назад я бы сказал, что это – бред. Не может такого быть, чтобы везение принималось во внимание в таком серьёзном вопросе, как анализ критериев личности, влияющих на её эффективность.