Читать онлайн Софья Чарышева - Лидерство и продуктивность: методология развития лидерского потенциала

Тема лидерства в нашей стране, как и во всем мире, уже получила значительный размах и развитие. Сегодня есть все: литература, тренинги и различные тематические конференции, но только во всем этом нет честного признания в том, что лидерство невозможно просто взять и инсталлировать в сущность человека, особенно в человека, который не понимает для чего ему это нужно. Можно научить основам лидерства и того, кто имеет задатки, и того, у кого их нет, но нельзя с «обучающего конвейера» поставить готового к полноценному лидерству руководителя – он должен это сделать сам, после назначения его на руководящую должность! Это постоянная работа над собой, это путь, который может быть мучительным и сложным, но может стать вполне интересным, захватывающим и вдохновляющим, если подойти к этому процессу с высокой степенью осознанности.

В данной книге изложены результаты проведения стратегических сессий с собственниками и высшим руководящим составом энергокомпаний России, задачей которых была повысить производственную эффективность. Данная работа проводилась совместно с легендарным человеком и заслуженным энергетиком РФ, главным техническим инспектором и членом Правления ОАО РАО «ЕЭС России», профессором, доктором технических наук Виктором Карловичем Паули. Научной и практической целью данной работы меня как психолога было оценить продуктивность управления в энергокомпаниях с психологической точки зрения и опираясь на технико-экономическую оценку В. К. Паули состояния компаний предложить концепцию и методологию лидерства с точки зрения повышения личной и производственной продуктивности.

Так сложилось, что, как правило, лидерами становятся чаще всего «по должности» и «по сущности». Лидерство «по должности» зависит от степени реализации компетенций должности, а лидерство «по сущности» зависит от свойств характера и ценностей личности – от ее сущности. Так вот, наш опыт показал, что пока не у всех руководителей есть понимание того, что такое лидерство «по продуктивности управления».

При проведении исследований по оценке лидерского потенциала производственных руководителей мы часто задавали вопрос: «Кто здесь лидеры? Поднимите руки!». Этот тест позволяет установить потенциальное понимание производственным менеджментом современной культуры управления. В ответ на этот вопрос, в котором совершенно не было подвоха, руку никто не поднимал, за исключением первых руководителей организаций. Это была наглядная демонстрация «лидерства одного лица» в организации. Это ненормально в современном управлении компаний, где внедрена Система менеджмента качества (СМК) по стандартам ИСО серии 9000, один из базисных принципов которой называется – «лидерство руководителей», то есть лидерство руководителей всей иерархии.

В данной книге изложена концепция лидерства в которой каждый производственный руководитель обязан быть лидером для своих подчиненных не только «по должности», но и лидером в более широком смысле – полным лидером, что означает быть лидером «по должности» + быть лидером «по сущности» + стать лидером «по продуктивности управления».

Настоящее лидерство в производственной организации – это не только результат способов реализации возложенных на каждого производственного руководителя компетенций, не только результат применяемого им стиля управления. Не только результат уважительного отношения к ценностям лидера его подчиненных и доверия ему, но и то, как лидер понимает подчиненных, как поднимает их ценность и стремится ли он на самом деле это делать.

В процессе исследования мы увидели, что в среде производственного менеджмента энергокомпаний масса носителей новых знаний в области внедряемых управленческих инноваций очень далека от критической массы, минимально необходимой для того, чтобы эти инновации начали проявлять себя и давать результат. Мы увидели четко выраженную управленческую разноязычность.

Первое десятилетие XXI века внесло в теорию управления российских компаний такие понятия, как видение и миссия, стратегические цели и политика, ценности и культура управления, лидерство и его стили, социальная ответственность и социальная отчетность, психологическая стабильность и лояльность персонала, андрагогика (образование взрослых) и самообучающиеся компании, гуманизация производственных отношений и психологические техники, продуктивность управления и повышение когнитивной и гностической активности менеджмента.

Но это все понятно на уровне теории, потому что практическое применение всего перечисленного в полной мере в компаниях невозможно при нынешней ментальности общества.

Что мешает? Так сложилось исторически, что страна еще не очистилась от ментального мусора прошлого. Поэтому приобретение знаний о новых теориях в управлении не дало российской экономике практически ничего – мы видим, что экономическая стагнация, длившаяся уже полвека, перешла в острый экономический кризис.

Как известно, любой кризис может перейти в одну из следующих стадий: в оздоровительную или в деструктивную. В данной книге показана возможность перехода в оздоровительную фазу.

Развивая стратегическое управление, практически все энергокомпании сейчас проходят процесс расширения управленческой концепции за счет использования лучших мировых практик менеджмента на основе международных стандартов, что требует соответствующих изменений в философии управления, заставляет компании по-новому смотреть на результаты работы всей вертикали менеджмента и искать пути повышения ее эффективности и результативности.

Но какие бы инновационные решения не принимались в верхних эшелонах управления, их результат зависит от тех, кто эти решения исполняет – от производственного менеджмента. Это означает, что наряду с изменением философии управления в компаниях должны происходить изменения парадигм управления и культуры управления на уровне первичного и среднего звена.

Это также означает, что каждый производственный руководитель уже должен рассматриваться как лидер – как конкретная составляющая иерархической модели лидерства – управляющий на основе процессного подхода, обладающий современным стилем управления, понимающий новую парадигму этого процесса и вытекающие из нее задачи, умеющий декомпозировать цели организации до своего уровня и исповедующий и проповедующий новую культуру управления в соответствии с моделью на рисунке 1.

Что в современном управлении понимается под парадигмой и культурой управления? Парадигма управления – это основной способ восприятия, осмысления, оценки и действия, связанный с видением руководителем реальности и позволяющий решать те или иные задачи. Не система, а способ. Это означает, что парадигма может меняться. Более того, если некая управленческая парадигма оказалась неэффективной, ее непременно нужно менять.

Культура управления – это способность руководителя создавать условия для всестороннего использования и развития личностного и группового потенциала персонала. Не способ, а способность, что означает возможность ее оценивания по уровню такого использования. Соответственно, если выполнить декомпозицию высших целей компании и сформулировать задачи, которые производственный менеджмент должен решать для достижения этих целей, то становится понятным, что полнота и достаточность сформулированных задач зависят от складывающейся парадигмы управления на уровне производственного менеджмента, а способность достичь целей своего уровня зависит от его культуры управления.

Рис. 1

Обновление философии управления должно включать в себя и новые подходы к оценке качества производственного менеджмента, а это не что иное, как оценка лидерского потенциала последнего, который зависит:

1) от управленческой компетентности, соответствующей компетенциям новой парадигмы управления;

2) от личностных характеристик, то есть от внутренней интеллектуально-поведенческой нормы – сущности;

3) от управленческой продуктивности, в свою очередь зависящей от компетентности и сущности производственного менеджмента и в то же время являющейся движущей силой их развития.

Для этого мы разработали методологию оценки лидерского потенциала каждого отдельного производственного руководителя-лидера и всего производственного менеджмента, включающую в себя приведенный в данной статье этап экспертной оценки по трем анкетам:

– анкете экспертных оценок степени реализации производственными руководителями компетенций (№ 1);

– анкете экспертных оценок уровня критериев внутренней интеллектуально-поведенческой нормы производственных руководителей (№ 2);

– анкете экспертных оценок реализуемых производственными руководителями стилей управления (№ 3).

По этим трем анкетам мы провели исследование, оценив лидерский потенциал производственного менеджмента трех профессиональных направлений – предприятий распределительных электросетевых компаний, тепловых электростанций и предприятий тепловых сетей, расположенных в двадцати городах России, с общим числом респондентов более трех тысяч человек.

Приводя полученные результаты, отметим, что согласно теории эконометрики на практике используются выборочные и сплошные оценочные анкетирования/тестирования, при выборочных оценках достоверным результат может быть при объеме выборки не менее ста респондентов по оцениваемому направлению или предмету области деятельности. Мы обеспечивали соблюдение этого условия применительно к численности анкетируемых респондентов по каждому виду анкет и по каждой профессиональной группе.

Анкетирование проводилось анонимно с предварительным инструктажем респондентов, суть которого заключалась в том, что для лиц, принимающих решения, необходимы максимально объективные самооценки и оценки, показывающие направления дальнейшего совершенствования в управлении безопасностью труда. На заполнение каждой анкеты отводилось десять минут.

>Анкета № 1. Тестирование по «Анкете экспертных оценок степени реализации производственными руководителями компетенций» (таблица 1) представляло собой выставление респондентами оценок (по 10-бальной шкале) по каждому из десяти критериев, которые дают возможность получить важную часть картины, отражающей общую культуру управления, и оценить уровень соответствия производственных руководителей современной парадигме управления, их управленческую компетентность.

Таблица 1

Перед проведением этого этапа анкетирования респондентам предлагался разминочный тест – задавался вопрос: «Кто здесь технари?». Отвечавшие утвердительно должны были поднять руку. Этот тест позволяет установить потенциальное понимание отношения производственных руководителей к своим управленческим компетенциям. В ответ на вопрос, в котором был подвох, поднимался лес рук: производственные руководители каждой тестируемой группы гордо относили себя к цеху технарей.

После таких результатов давалось объяснение: «В процессе совершенствования деятельности производственного менеджмента должен осуществляться переход от традиционной платформы технических потребностей и знаний о состоянии, конструкции и свойствах оборудования и технологии к выработке и принятию решений в области управления, экономики, финансов, психологии в управлении, функциональной психологии, социологии и философии. Это означает, что вы не технари, а производственные менеджеры, которые осуществляют управление социотехнической системой и деловыми процессами, что должны делать на основе широкого круга знаний, достижений науки и лучшей мировой практики».