Масштабирование бизнеса: как найти свой путь развития - страница 11

Такое скопление клиентов также нам говорит об определенных проблемах на одном из этапов воронки.

Например, если больше всего клиентов сейчас «висит» на этапе подготовки коммерческих предложений, то вероятно, что именно на этом этапе менеджерам нужна помощь. А усиление лидогенерации в данный момент никак не повлияет на общий объем продаж в компании. Мы еще поговорим об этом, когда дойдем до воронки продаж.

Способ 2: провести мыслительный эксперимент – смоделировать ситуации, которые сложатся при существенном росте отдельных показателей.

Что произойдет с вашим отделом продаж, если лидов вдруг станет в два раза больше, чем сейчас? Отдел справится? Выдаст ли он в два раза больше заключенных договоров? А если количество лидов вырастет впятеро?

А что потом? Предположим, отдел продаж заключит в два раза больше договоров. Сможете ли вы выполнить вовремя все ваши обязательства?

Рассуждая таким образом, вы сможете добраться до бизнес-процесса, который тормозит ваш бизнес сильнее всего.

В одной компании, занимающейся продажей металлопроката, постоянно наблюдался перегруз в отделе продаж. Менеджеры тратили 90% времени на работу со старыми клиентами, а новым совсем не уделяли внимания. Объем продаж не рос уже несколько лет.

Корневое ограничение обнаружилось в работе отдела персонала, который просто не уделял достаточно внимания найму новых менеджеров. В основном время уходило на написание полезных и нужных регламентов и на наем людей, которые срочно требовались на производственных участках. «Менеджерские» вакансии составляли около 20% от общего количества – примерно столько времени им и уделяли. А руководитель компании не считал наем сотрудников в отдел продаж приоритетным направлением.

Подумайте: что сломается в вашем бизнесе в первую очередь при росте количества лидов и продаж?

Предположим, все процессы загружены достаточно равномерно, и вы понимаете, что при двукратном росте вам не хватит ни менеджеров по продажам, ни производственников. Придется нанимать и тех и других. В этом случае стоит подумать: что сложнее? Кого нанимать дольше – специалистов по продажам или специалистов, оказывающих услуги клиентам?

Скорее всего, корневое ограничение будет на том участке, который сложнее всего расширить.

Способ 3. Этот подход тоже достаточно подробно описан у Голдратта. Он называется «Дерево текущей реальности».

Почему дерево?

При первичном анализе проблемы мы не видим ее истинных причин. Мы видим только набор разных нежелательных явлений, которые, конечно, хорошо было бы устранить.

Среди наиболее частых нежелательных явлений мои клиенты отмечают:

– слабый поток входящих клиентов;

– неэффективную работу менеджеров по продажам, которые привлекают мало клиентов;

– высокую текучку среди менеджеров;

– уход многих клиентов из компании;

– высокий процент возвратов и рекламаций от клиентов.

Чтобы разобраться в ситуации, полезно спросить: а что эти нежелательные явления объединяет? Почему такие явления вообще возникают?

И выяснится, что все эти неприятности случаются из-за проблем с качеством продукта.

Именно существующее качество продукта в данном случае и является корневым ограничением системы.

Если визуализировать все нежелательные явления и их причины, то получится дерево, в основании которого и находится корневое ограничение. А различные нежелательные явления – это лишь ветки, отростки проблем.