Масштабирование бизнеса: как найти свой путь развития - страница 5

Бывает, что предприниматель смертельно устал от своего бизнеса и мечтает побыстрее выйти на покой, получая от дела только пассивный доход. А тут вдруг нарисовались большие цели и необходимость вкалывать даже больше, чем сейчас. Что произойдет дальше? Скорее всего, он будет саботировать бизнес-цели, они останутся только на бумаге. В таком случае важно понимать: решение есть. Цель все еще остается достижимой, но путь к ней крайне важно пересмотреть, например, заложить наем управляющего (CEO, исполнительного директора, операционного директора), который должен обладать всеми необходимыми компетенциями и быть в достаточной степени проверенным в работе – тогда ему можно доверить ключевые задачи по развитию бизнеса.

Итак, хорошо сформулированную бизнес-цель можно описать следующим образом.

Моя компания занимается (вид деятельности).

Работает с (описание целевого клиента) на рынке (описать рынок с географической точки зрения).

Моя компания имеет:

– выручку Х,

– годовую прибыль Y,

– штат сотрудников N.

У моей компании есть достаточное количество материальных активов: магазины, склады, производственные площади и т. д.

Итак, цель есть, и она нравится вам во всех отношениях.

Как к ней прийти?

Между сегодняшним состоянием А и точкой достигнутой цели Б есть значительный разрыв – большинство показателей бизнеса не соответствуют целевым: клиентов меньше, чем нужно; в отделе продаж хорошо работает лишь пара человек; производство втрое меньше необходимого, и так далее.

Как же кратчайшим путем прийти из точки А в точку Б?

По большому счету, вся моя книга посвящена именно этому вопросу. Нам пригодятся разные инструменты, но первый шаг мы сделаем уже в этой главе.

На пути из точки А в точку Б в вашем бизнесе должны произойти определенные изменения. Чтобы их запустить, нужно разобраться: что именно вы собираетесь менять?

Декомпозиция – это описание промежуточных точек, через которые должна пройти компания на пути к поставленной цели.

Главный вопрос, который позволяет сделать декомпозицию: «Без чего достижение цели точно не произойдет?»

Разберем на примере.

Предположим, через три года ваш бизнес должен выглядеть так: сеть автосервисов в европейской части РФ, генерирующая чистую прибыль 20 млн рублей в месяц.

Для этого необходим оборот 100 млн рублей в месяц. При среднем обороте одного автосервиса 5 млн должно функционировать около 20 автосервисов. А у вас пока работает только один.

Вопрос 1: какой должна стать ваша компания уже через 1 год?

Очевидно, что ключевая задача роста – это массовое открытие новых автосервисов. А значит, уже через год компания должна быть способна:

– успешно управлять сетью из хотя бы 3–5 автосервисов. Этим точкам нужно обеспечить поток клиентов, иметь полностью укомплектованные команды специалистов, поддерживать стабильное качество оказываемых работ;

– должна появиться команда, занимающаяся открытием новых сервисов: поиском и оценкой помещений, ремонтом, оборудованием, быстрым подбором новых сотрудников.

Таким образом, годовая цель – создание компании, которая будет способна за последующие 2 года вырасти по количеству собственных автосервисов еще в 3–4 раза.

Вопрос 2: что нужно сделать в ближайшие 3 месяца, чтобы по итогам года появились: а) система управления своими автосервисами, б) команда, занимающаяся развитием?

Как минимум нужны управляющий и специалист по открытию новых автосервисов, прошедшие испытательный срок и показавшие приемлемые результаты работы.