Масштабирование бизнеса: как найти свой путь развития - страница 6

Вопрос 3: какова цель на первый месяц?

Ответ представляется очевидным: наем на испытательный срок управляющего автосервисом и менеджера по развитию сети.

Подобным образом можно пройтись по любому бизнесу и описать ключевые этапы, без которых достижение цели точно не произойдет.

Скорее всего, эти этапы недостаточны для достижения трехлетней цели, но они точно необходимы. Без их прохождения достичь цели невозможно.

Дорогие читатели, вам задание: пропишите декомпозицию вашей трехлетней цели с разбивкой на этапы: 1 год, 3 месяца, 1 месяц.

Хороший критерий для самопроверки: перепрыгнуть через какой-либо этап должно быть невозможно. Иначе говоря, без достижения цели на месяц никак не достичь трехмесячных показателей. А если вдруг такое перепрыгивание видится допустимым, значит, вы чуть отклонились от главной цели, а промежуточная цель нужна лишь в качестве проверки одной из гипотез для роста. Про формулирование и быструю проверку гипотез мы поговорим в следующих главах.

Мы разобрались с описанием целей. Теперь они для вас понятны и, казалось бы, легко выполнимы. Но внезапно обнаруживаются факторы, которые мешают их достижению:

– не хватает клиентов,

– не хватает сотрудников в отделе продаж,

– ключевые специалисты загружены по максимуму, у них нет ни минутки.

Постоянно чего-то не хватает!

Израильский инженер-физик Элияху Голдратт еще в 1984 году написал книгу «Цель. Процесс непрерывного совершенствования», в которой описана разработанная им теория ограничений.

Подход Голдратта изначально был разработан для управления производственными процессами, но оказалось, что методика вполне применима не только к производствам, но и к любым другим сферам бизнеса.

Основа теории ограничений в том, что в любой системе (а бизнес – это и есть типичный ее пример) общая производительность всегда ограничена самым слабым компонентом этой системы. Для повышения производительности необходимо в первую очередь работать с этим звеном. Самое слабое звено мы называем корневым, или главным ограничением системы.

Простая наглядная метафора – металлическая цепь, которая держит какой-то груз. Когда вес груза повышается, цепь в какой-то момент рвется. Но не целиком, а только в месте наименее прочного звена. И если необходимо увеличивать вес и дальше, то нужно найти это наименее прочное звено и заменить его или укрепить. При этом понятно, что совершенно не имеет смысла укреплять те звенья, которые и так выглядят крепкими и прочными. Это ничем не поможет: цепь так и будет рваться в самом слабом месте.

Однако как только мы укрепим или заменим слабое звено, в тот же момент эта роль перейдет к какому-либо другому, и при увеличении веса груза цепь будет каждый раз рваться в новом месте.

Самое слабое звено есть всегда!

Процесс поиска и устранения ограничений в менеджменте называют непрерывным процессом улучшений.

Главные выводы из теории ограничений Элияху Голдратта

1. Ограничение – это всегда какой-либо бизнес-процесс.

При этом отсутствие какого-либо ресурса ограничением не является!

Часто, задавая собственникам вопрос «Что тебе мешает увеличить обороты компании?», я слышу в ответ:

– Мне не хватает менеджеровпо продажам, у меня нет отдела маркетинга, недостаточно денег наоткрытие торговых точек…

Это заблуждение. То, чего не существует, ограничивать не может! Ограничение скрыто в