Мастерство создания и управления производством - страница 6

Но, при этом японцы увидели, чего позволяет добиться снижение товарно-материальных запасов, и в результате разработали систему менеджмента «точно вовремя» (Just-in-Time, JIT). Для этого им потребовалось обеспечить постоянное движение материальных потоков (феномен опережающего роста) и, соответственно, увеличился генерируемый доход, и на него стали обращать больше внимания, хотя он все равно оставался на втором месте.

В тоже время теория ограничений рассматривает увеличение генерируемого дохода как приоритет номер один. Второй по значимости задачей считается сокращение вложений, а снижение операционных расходов стоит на последнем месте.

Возникают вопросы:

– «Почему в менеджменте ограничений так важен генерируемый доход?»

– «На каком основании ему принадлежит первое место, вложениям – второе, а операционным расходам – третье?»

Проще всего ответить вопросом на вопрос: «Зачем существует наш бизнес – чтобы экономить или чтобы зарабатывать?»

Давайте посмотрим на столбиковую диаграмму, изображенную на следующем рисунке.

Три ее столбца представляют соответственно операционные расходы, вложения и генерируемый доход. Теоретический верхний предел на графике – бесконечность, нижний – ноль, поскольку ни операционные расходы, ни вложения не могут стать отрицательными, генерируемый доход всегда конечен.

На практике минимальные значения ОЕ и I намного превышают ноль, поскольку нужно тратить, чтобы заработать, а предел увеличения Т гораздо меньше бесконечности. И все же потенциал увеличения чистой прибыли за счет увеличения генерируемого дохода значительно выше, чем за счет сокращения издержек (ОЕ и I).

Кроме того, с сокращением издержек связан определенный риск, так как грань между достаточными и недостаточными расходами весьма тонка.

Если слишком сильно урезать ОЕ и I, может пострадать генерируемый доход, и невозможно с уверенностью сказать, где именно начинается это «слишком». Подобно тому, как управляющее воздействие по одной из осей способно приводить к изменениям по одной или обеим другим осям, изменение ОЕ или I в состоянии повлиять на величину Т. Эти показатели не вполне независимы друг от друга.

Любая организация, которая занималась постоянным совершенствованием в соответствии с концепцией всеобщего управления качеством (TQM), скорее всего, уже немало сделала для сокращения ОЕ и I, и исчерпала этот ресурс.

Значит, повышение генерируемого дохода дает большинству предприятий наилучший реальный шанс увеличить свою рентабельность не только сегодня, но и в будущем.

Поэтому всеобъемлющая стратегия управления ограничениями уделяет основное внимание генерируемому доходу. Если делать то, что нужно для его повышения (используете ограничение, подчиняете не-ограничения), вложения автоматически выйдут на свой естественный уровень – обычно более низкий, чем до применения методов управления ограничениями.

Наконец, теория ограничений предлагает использовать возможности сокращения операционных расходов.

Но занимаясь всем этим, мы должны следить, чтобы принимаемые нами управленческие решения никогда не ставили под угрозу нашу способность генерировать доход. Также не следует терять время и рисковать будущим Т, стараясь сегодня сократить операционные расходы. Поэтому в управлении ограничениями снижение ОЕ – третий приоритет.

Конечно же возникает вопрос ведения учета по генерируемому доходу (по ограничениям). Традиционный управленческий учет построен на финансовых показателях – чаще всего на себестоимости.