В командах, где ротация особенно высока, вам необходимо периодически делать «перезагрузку» при принятии новых членов и для того, чтобы оценить и актуализировать согласованные ранее процессы и ожидаемые результаты. Хорошим правилом будет делать это каждый раз, как только обновилось 15 % команды.
Составляйте карты навыков членов команды. Досконально изучите возможности, которые каждый привносит в проект, – узкотехнические навыки и более широкие познания, такие как знакомство с процессом принятия решений клиентом, или опыт ведения переговоров, или понимание основного целевого рынка. Убедитесь, что все осознают, какой именно вклад вносит в общее дело каждый участник. Это увеличивает шансы на то, что члены команды будут учиться друг у друга. Гордость, с которой люди делятся своими знаниями, и сплоченность, которой способствует наставничество со стороны коллег, часто не менее ценны, чем фактические знания, которыми они делятся.
Как и в случае с запуском, составление карты навыков может показаться излишним, если многие участники уже работали вместе. Но мы обнаружили, что даже в таких командах распространено устаревшее понимание о вкладе отдельных членов и часто их опыт не согласуется с опытом товарищей по группе. В результате они могут спорить о том, какие у них ролевые функции, или даже начать конфликтовать во время рабочего процесса, полагая, что к ним несправедливы. Кроме того, будет тратиться время на поиски внешних ресурсов, в то время как коллега уже обладает необходимыми знаниями, а это плюс ко всему еще и демотивирует тех, чьими навыками пренебрегли.
Налоговый эксперт по имени Шериф столкнулся с подобными проблемами, когда присоединился к группе из четверых коллег, чтобы помочь им привлечь нового клиента. «Мы уже не раз работали вместе на других проектах и предполагали, что знаем чуть ли не “эрогенные зоны” друг друга, – сказал он нам. – Однако со временем я все больше и больше разочаровывался из-за того, что два моих партнера не давали вставить мне ни слова о налоговом урегулировании в презентацию – зачем я тогда был нужен команде?! Ведь я только что успешно разрешил почти такой же вопрос в другой команде. Это подрывало мой авторитет, и чем больше они пытались отодвинуть меня, тем более сварливым я становился». За несколько дней до встречи с клиентом группа все-таки вынесла этот вопрос на обсуждение, и тут наконец выяснилось, что Шериф как раз оттачивал свои экспертные навыки по данной теме в других проектах, частью которых являлся. Коллеги просто не способны были понять, что именно он им предлагает. «Мы все работали на стольких одновременных проектах, что наши знания и навыки менялись очень быстро, – подвел итог Шериф. – Неудивительно, что у нас возникли трения».
Картографирование навыков помогло бы избежать этой ситуации. Кроме того, оно упрощает общение – не нужно отвлекать вопросами всех, если вы знаете, кто конкретно разбирается в проблеме. И это дает членам команды возможность время от времени привлекать друг друга для повышения качества, что бывает непросто, когда люди часто сменяются. Создание в коллективе равной ответственности освобождает вас как руководителя команды от ежедневного надзора, и вы можете заняться поиском потенциальных угроз проекту, в том числе от других команд, или подготовиться к неизбежным переговорам о совместном использовании ресурсов.
