Вы также можете назначать членов команд из других проектов или офисов в качестве руководителей подгрупп проекта для повышения выгод от большего числа контактов; такое назначение повышает вероятность взаимного обучения в коллективе. С этой же целью вы можете объединять высококвалифицированных членов команды с менее опытными, при этом не забудьте напомнить, что выигрывают от обмена опытом и те и другие.
Стимулируйте любопытство, задавая вопросы типа «Что, если?..», в тех случаях, когда разные мнения могут дать новое понимание. Если вам задан вопрос, на который другой член команды может ответить более полно, учтите это и направьте к нему задавшего вопрос, предложив эксперту провести небольшое обучение.
Повышайте мотивацию. В традиционных устойчивых командах сильное чувство сплоченности и групповой идентичности мотивирует участников. Но лидерам в условиях мультикомандности нужно больше использовать возможности обмена. Когда участники задействованы в проекте лишь небольшое количество времени, их заинтересованность в нем может естественным образом угаснуть. Их внутренний бухгалтер заставляет спросить себя: «Если я получаю за участие в этом проекте только 10 % своей зарплаты, то сколько же времени и усилий должен вложить в него?» Поэтому выясните, что может представлять ценность для таких участников вашего проекта, и сформулируйте рабочий процесс с учетом этих наград. Например, если речь идет о поколении Y, для которого характерно формировать передаваемые навыки, вы можете устраивать периодические встречи, чтобы члены команды могли делиться информацией и узнавать что-то новое, или провести обучающий семинар по завершении проекта.
Помните также, что чувство справедливости – движущая сила многих форм поведения. Если одни люди работают на износ, а другие в это время расслабляются, то первые быстро становятся демотивированными. Когда каждый работает по многим направлениям, коллегам бывает трудно понять и оценить реальную нагрузку своих товарищей. Будучи лидером, публично признавайте вклад в общее дело разных членов команды, чтобы он становился видимым для всех, порождая картину коллективных усилий.
Подобно Кристине, разочарованному лидеру команды разработчиков Analytix, вы, возможно, тоже чувствуете напряжение от необходимости делиться людьми с другими командами. Пока вы не достигли точки кипения, сделайте эти шаги, чтобы прояснить ситуацию и начать управлять групповыми взаимосвязями.
Приоритеты для руководителей организаций
Если вы возглавляете организацию, в которой распространена мультикомандность, вам необходимо внимательно следить за тем, как и в каком количестве распределяется персонал между командами. Мы обнаружили, что можно снизить организационные риски и стимулировать инновации, выполнив следующие действия.
Составляйте карты и анализируйте взаимозависимость человеческого капитала. Схемы наложения командных карт для анализа варьируются от концентрированных, когда большинство участников задействовано всего в нескольких командах, до высокодисперсных, когда число команд велико.
Каждая схема имеет свои последствия для риск-менеджмента. Когда внезапная проблема накрывает один из проектов, призыв «Свистать всех наверх!» выдергивает специалистов из других команд, причем с непропорционально большим негативным эффектом для групп, работающих по концентрированной схеме. Если же мультикомандность носит распределенный характер, то сбой коснется большего числа команд, хотя каждая и пострадает в меньшей степени. (См. врезку «Кто принимает удар?»).
