Менеджмент глазами ресторатора - страница 17

На рис. 2 можно наблюдать жизненные этапы компании и управленческие роли лидера, которые показаны в виде буквенных обозначений: Производители результатов (P), Администраторы (A), Предприниматели (E) и Интеграторы (I). По мнению Адизеса, на каждом этапе у руля должен стоять лидер с определенной комбинацией управленческих ролей.

В зависимости от этапа компании требуются различные стили управления. На этапе младенчества и этапе «Вперед – Вперед» требуется много вовлеченности основателя и подходит бирюзовый стиль управления. Дальше, с ростом компании, необходимо включение подхода управления компанией как механизмом.

В отличие от живого организма, компания может жить бесконечно долго, если вовремя удовлетворять ее потребности и культивировать лидерский дух в команде. Иначе можно быстро скатиться в раннюю бюрократию, что я сам испытал в своей компании, когда к власти пришли администраторы-формалисты без лидерского нутра. Если эта тема вас заинтересовала, рекомендую пройти тест, помогающий определить этап, на котором находится ваша компания.

Взгляд на организацию как на живой организм побуждает менеджмент быть более внимательным к внешним факторам: трендам, потребностям клиентов, конкурентам, сотрудникам – нужно по-другому формировать и слышать команду. Организации без понимания этой метафоры сталкивались с серьезными проблемами: Kodak и Nokia – классические тому примеры. Их лидеры не прислушивались к мнению креативных сотрудников и не осознавали, что организация – открытая система, благополучие которой зависит от скорости адаптации к изменениям внешней среды.

Из первых двух метафор я в свое время сделал для себя важный вывод: одной компанией можно управлять в смешанном стиле. Например, производством в ресторанах в большей степени надо управлять как машиной, но вот подразделениями поддержки, например маркетингом, – в большей мере как живым организмом.

В этой главе я в основном буду рассказывать о классических методах управления рестораном. Мы разберем, из каких шестеренок состоит организация. Это база, без которой невозможно эффективно управлять большим рестораном, да и любой большой компанией с собственным производством в принципе.

Представьте, что ваша компания – это река. Она все время находится в движении. С компаниями то же самое – они пребывают в постоянном потоке изменений: сегодня полная посадка и официантов едва хватает на всех, а завтра надо закрыться изза пандемии и чем-то платить зарплаты команде. В бизнес-мире стабильности нет: стабильность – это утопия, о которой все грезят. Мы всегда должны быть готовы к новым вызовам. Этот поток изменений постоянно требует от нас внимания.

Когда я думаю об организации как о потоке, я рассматриваю ее как сущность, которая находится в постоянном движении и должна постоянно эволюционировать и развиваться, чтобы оставаться конкурентоспособной. Такое сравнение побуждает принимать непрерывные изменения как норму, экспериментировать с новыми идеями и постоянно все улучшать в организации. Необходимо все время расширять границы установленной нормы Ценности. Если топ-менеджмент не осознаёт этого, то компания может быстро стать аутсайдером. Об этом мы будем подробно говорить на протяжении всей книги.