Менеджмент глазами ресторатора - страница 2

Но к 30 годам то ли активизировались лобные доли мозга, то ли женитьба повлияла, и у меня на многое стали открываться глаза. Я понял, что авторитет руководителя надо завоевывать поступками и достижениями, а не галстуками, отчеством и другими показными атрибутами власти. В итоге я решил изменить собственную культуру, культуру компании и избавиться от Константиновича навсегда. С Константиновичем мне удалось разобраться, но с компанией все оказалось не так просто. Помню, как мне пришлось всех собрать и объявить: «Мы начинаем меняться. Начнем с того, что больше никаких отчеств!» Но оказалось, моего желания было недостаточно: все уже «заразились» и стали Игоревичами, Александровичами, Петровнами. Мое поведение было блестяще скопировано, и никакого эффекта моя речь не возымела: всем так понравилось быть начальниками, что никто не хотел превращаться обратно в Коль, Насть и Саш. Очевидно, что винить мне в этом было некого, кроме себя самого. И только через несколько лет упорного труда атавизм культуры отчеств, который можно сопоставить с показным потреблением (в данном случае это был показной авторитет), нам в команде удалось изжить.

Однако до моего личного управленческого «просветления» было еще очень далеко.

Сегодня, когда я вижу, как официант Саша, став менеджером, вдруг в момент становится для своих бывших коллег Александром Петровичем, я улыбаюсь и вспоминаю себя.

Неудачники верят в удачу, люди удачливые верят в себя.

Альфред Даниэль-Брюне, французский ученый-медик

Во время собеседований на руководящие должности я всегда задаю кандидатам два вопроса.

Первый: «Что для вас входит в понятие „управление“?» Чаще всего слышу следующий ответ: «Управление – это постановка задач и контроль за их исполнением». Ответ формально верный, но неполный. Откровенно говоря, раньше я и сам долгое время так считал – мои управленческие навыки формировались исключительно опытным путем, без теоретической базы, так как учился я на инженера. В связи с этим системное управление мне было неведомо.

На второй вопрос – «Где вы получали образование в области управления?» – в большинстве случаев я слышу ответ «на работе, в „полях“». Сам я тоже учился менеджменту через ошибки.

Сегодня, в 2020 году, в ресторанной индустрии России большинство менеджеров среднего звена и управляющих ресторанами не имеют профессионального управленческого образования. Это связано с тем, что на руководящие должности они попали с позиции на несколько ступеней ниже – когда были официантами или поварами. Хороших официантов продвигали до менеджеров, а поваров – до су-шефов, иногда даже без их прямого запроса и чаще всего без соответствующего переобучения. Таких руководителей я называю «руководителями по залету». В их понимании управление – это те действия, которые они считывали и копировали в свой управленческий шаблон из повседневного поведения своих бывших непосредственных руководителей. Например, если им нечетко ставили задачи или штрафовали, то свою команду они тоже штрафуют и допускают ошибки при делегировании.

Исходя из моей практики дальнейший сценарий развития руководителей по залету чаще всего разворачивался по следующей схеме. Поначалу, став руководителями, они вовлекались в процесс и старались, но когда от выполнения функциональных обязанностей, таких как готовка, им приходилось переходить к управлению общим, а не личным результатом, они зачастую не справлялись, потому что для этого требовались совсем иные компетенции: те, которых у них не было, – управленческие.