Менеджмент глазами ресторатора - страница 20

Или взять менеджера по закупкам – это владелец процесса поставок продуктов в ресторан. Он занимается планированием закупок, мониторингом их качества. В данном случае его клиенты – повара. И если он наблюдает, что на поставщика постоянно приходят жалобы от сотрудников кухни, то обязан его заменить.

Я часто наблюдаю две основные ошибки.

Первая: владелец процесса не осознаёт, что таковым является. Например, шеф-повар получил задачу от ресторатора обновить меню. Нередко я видел, как начинающие шефы считали, что если они получили задание обновить меню, то их функционал заканчивается на придумывании блюд, а дальнейшим доведением до результата должен заниматься кто-то другой.

В итоге на этом процесс обновления меню останавливался.

Вторая ошибка: на один простой процесс, с которым справится один человек, ставят двух владельцев – например, поручают задачу одновременно двум сотрудникам. Возникают «лепестки безответственности» – когда каждый считает, что владельцем процесса является его коллега, а не он сам, и процесс не доводится до результата. О том, как избежать этих ошибок, мы поговорим в главе о делегировании и контроле.

Разработка меню – сложный бизнес- процесс, так как он состоит из большого количества взаимосвязанных, но разных по функционалу процессов и в нем задействованы владельцы и стейк холдеры из различных по функционалу департаментов. Такой сложный бизнес-процесс называют сквозным.

Например, работа бургерной – это верхнеуровневый сквозной бизнес- процесс. Если кратко его описать, то это обработка и перемещение продуктов и напитков от поставщиков во рты Гостей. Этот бизнес-процесс можно декомпозировать на подпроцессы: закупка продуктов, производство заготовок, принятие заказа у Гостя, приготовление блюд и напитков, обслуживание, расчет Гостя и множество других основных, вспомогательных и управленческих подпроцессов. На этот сквозной бизнес-процесс влияют до сотни стейкхолдеров – от государственных органов до грузчиков. А у самих процессов – десятки владельцев из подразделений закупки, кухни, клининга, зала, департамента финансов, IT и других.

• Опишите свой верхнеуровневый сквозной бизнес-процесс и декомпозируйте его на простые подпроцессы.

• Опишите, кто является владельцем бизнес-процессов. Может быть, выяснится, что у вас есть бизнес-процесс без владельца или у одного простого процесса два владельца.

• Определите, какие бизнес-процессы требуют улучшений.

• Нарисуйте карту стейкхолдеров этих бизнес-процессов.

• Определите, какие требуются изменения оргструктуры.

Со временем любой предприниматель или руководитель сталкивается с проблемой роста компании: количество задач растет, а бизнес-процессы или организационная структура не успевают под них подстраиваться. Если процессы не выстраиваются и оргструктура не формируется, то у предпринимателя наступает состояние тотального контроля и хронического стресса. Так было и со мной – я не знал, как правильно выстраивать бизнес-процессы и как ими системно управлять, поэтому наделал кучу дорогостоящих ошибок. Например, неправильная оргструктура чуть не похоронила кейтеринг, так как у одних процессов не было владельцев, а у других они были неэффективны.

С чего начать рассказ о том, как выстраиваются бизнес-процессы?

Вначале хочу поделиться базовой систематизацией бизнес-процессов, которая в свое время мне очень помогла. Жаль только, что узнал я о ней, уже обучаясь по программе MBA.