Менеджмент глазами ресторатора - страница 31

В ресторанной индустрии России на сегодняшний день существует колоссальная нехватка руководителей, умеющих системно управлять и получать хорошие результаты. Сегодня каждый первый – стратег, а каждый второй имеет видение. Но вот что именно делать и как создать результат по своей же стратегии, объяснить могут немногие. Результативных управленцев не сыщешь днем с огнем, в отличие от персонажей, проработавших полгода в управлении, окончивших 30-дневные курсы и решивших, что теперь они эксперты и могут управлять чем угодно. Как только на собеседованиях с ними начинаешь обсуждать метрики, по которым они сами будут оценивать эффективность своей деятельности, и то, как показатели по ним будут коррелироваться с их бонусами, у них округляются глаза и стратегия куда-то улетучивается, как и они сами. Чаще всего они несут бред про бирюзовость и доверие.

Для большинства рестораторов тема метрик и показателей пока не так уж актуальна. Причина банальна: большая маржа позволяет управлять неэффективно, главным образом потому, что у многих до сих пор отсутствует культура платить налоги. Но, как мы понимаем, это до поры до времени.

Что же такое метрика бизнес-процесса, и чем метрика отличается от показателя? Если на простом примере, то рост человека – метрика измерения длины человеческого тела, а 173 см – это мой показатель по этой метрике. Если на примере бизнес-процесса, то средний чек и средняя выручка в день – это метрики управления операционной выручкой. Измеряемые в рублях данные по ним – это показатели. По этим метрикам и показателям нужно управлять доходами.

Метрика бизнес-процесса – единица измерения эффективности функционирования бизнес-процесса. А показатель демонстрирует эффективность владельца бизнес-процесса: например, если средний чек падает, владелец бизнес-процесса что-то делает не так. Чтобы понимать его эффективность, показатели всегда должны иметь плановые и фактические значения за период. Управление происходит через отклонения: показатели связывают со стартовым и конечным событиями бизнес-процесса и измеряют динамику изменений между двумя этими точками.

Разберем пример. У процесса управления операционной выручкой ресторана есть две главные метрики:

• средний чек за определенный период (средняя сумма рублей в чеке);

• оборачиваемость посадочного места за определенный период (среднее количество Гостей, севших на стул в определенный отрезок времени).

По ним и нужно выстраивать процесс управления доходами. Объясню, как это работает. Когда метрики выбраны, по каждой из них нужно определить период (например, месяц), измерить показатель на начало периода и установить целевой плановый на конец периода. Например, в январе 2021 года средний чек в бургерной был 550, а на 2022 год мы запланируем 600. Через месяц смотрим на результаты и отклонения от плана.

Полученные показатели демонстрируют положительные или отрицательные отклонения от запланированных. На основании отклонений принимаются решения «что делать». Например, планируемый средний январский чек в нашей бургерной был 550, а по факту мы получили 520 вместо ожидаемых 600. Необходимо найти причины и устранить их. Например, причиной может быть падение наполняемости чека из-за несоблюдения скриптов продажи новенькими кассирами-продавцами.

Управление качеством результата – это всегда управление через отклонения по показателям: план – факт.