Merry кризис. Настольное руководство по антикризисному менеджменту в современной России - страница 2

· относительно худшие условия труда, социальные условия и более низкая заработная плата, чем в сформировавшихся фирмах;

· чрезмерный фанатизм лидера, его неумение идти на компромиссы.

Этап 2. Динамичное развитие (если фирма находит свою нишу и укрепляется на рынке)

Особенности:

· выпуск новой продукции, пользующейся спросом на рынке;

· расширение объемов производства;

· сплоченность коллектива вокруг группы энтузиастов;

· небольшой управленческий аппарат;

· творческая атмосфера в коллективе;

· существенная инвестиционная и инновационная активность.

Риски:

· недостаточная техническая оснащенность производства и нехватка производственных мощностей для обеспечения темпов роста производства;

· появление разногласий в коллективе по поводу управления, участия в прибылях и т.п.;

· ограниченность в трудовых ресурсах, отвечающих условиям динамичного развития.

Этап 3. Стабильность

Особенности:

· большая численность управленческого персонала, сложность структуры системы управления;

· значительные разногласия в коллективе вплоть до формирования оппозиции;

· консерватизм в нововведениях;

· малая гибкость организационной структуры.

Риски:

· завоевание определенного сегмента рынка и его полное насыщение;

· большие объемы производства и низкие удельные затраты;

· высокая конкурентоспособность продукции;

· высокая техническая оснащенность, большие производственные мощности;

· стабильность в финансовом состоянии фирмы.

Этап 4. Выход на зарубежные рынки

Особенности:

· образование филиалов за рубежом;

· возможность получения сверхприбылей.

Риски:

· сложная организационная структура, склонная к распаду на самостоятельные организации;

· политические и валютные риски в зарубежных странах;

· незнание специфики зарубежных рынков.

Этап 5. Спад и возникновение циклического кризиса

Особенности:

· высокая техническая оснащенность;

· значительные затраты на рекламу как попытка удержать своего покупателя;

· нетребовательность кадров;

· большая численность и сложность управленческого аппарата.

Риски:

· сужение рынка, сокращение объемов реализации из-за его перенасыщения;

· рост кредиторской задолженности перед поставщиками ресурсов;

· большие недогруженные мощности;

· высокие удельные затраты;

· склонность сложной, интернациональной организационной структуры к распаду на ряд национальных компаний;

· невосприимчивость к инновациям и техническим нововведениям;

· неспособность к изменениям в выпуске продукции^>21.

В широком смысле антикризисное управление нацелено на сохранение и укрепление конкурентного положения в условиях риска (актуально для любого предприятия, вне зависимости от его экономического положения и стадии жизненного цикла). В узком – на предотвращение банкротства предприятия и восстановление его платежеспособности (актуально для конкретной кризисной ситуации, как правило, имеет место на стадии спада)^>22.

На разных стадиях антикризисный менеджмент направлен либо на предупреждение наступающего кризиса, либо на его ограничение и смягчение последствий, либо на выход из него, при этом включая в себя череду свойств – как общих для процесса управления предприятием, так и специфических, отличных от традиционного управления (Рис. 5)^>23.

Рис. 5. Сравнительная характеристика традиционного и антикризисного управления

В целом организация антикризисного управления сводится к:

· ранней диагностике кризисных явлений в экономической и финансовой деятельности предприятия,