Merry кризис. Настольное руководство по антикризисному менеджменту в современной России - страница 3

· срочному реагированию на кризисные явления руководства организации,

· адекватности реагирования на степень реальной угрозы финансовому равновесию,

· полной реализации внутренних возможностей предприятия по выходу из кризисного состояния^>24.

Основными направлениями антикризисного управления на уровне хозяйствующего субъекта являются:

· непрерывный мониторинг финансово-экономического состояния предприятия,

· разработка новых стратегий в маркетинге и менеджменте,

· сокращение постоянных и переменных издержек,

· повышение производительности труда,

· привлечение средств учредителей и усиление мотивации персонала^>25.

Рис. 6. Место финансово-экономического анализа и управленческой кризис-диагностики в системе антикризисного управления

Расширить финансово-экономический анализ, определяя соответствие параметров фактического финансового состояния компании ее плановым параметрам и возможным вариантам развития кризиса (вместе с вариантами решения проблем за счет активизации внутреннего потенциала компании либо внешней санации) способна управленческая кризис-диагностика (Рис. 6)^>26.

Управленческая диагностика дает возможность идентифицировать кризис компании, опираясь на различные классификационные признаки, и, как следствие, на основании полученных данных выстроить стратегию антикризисного управления.

Почему возникает кризис? Иногда – потому что некоторые решения приняты несвоевременно, иногда – потому что это кому-то надо. Источники кризиса могут быть разные, и оценивать их следует с позиции «где тонко, там и рвется» (Рис. 7)^>27.

Рис. 7. Основные параметры идентификации кризиса в компании

Так, потенциальный источник кризиса – наличие одного единственного поставщика сырья, используемого в производственной деятельности предприятия. Что оно будет делать, если он прекратит поставку, поднимет цену в несколько раз, или начнет поставлять некачественное сырье?

Один из главных признаков надвигающегося кризиса – системные повторяющиеся проблемы, и это не всегда финансовые убытки компании. Прибыль или ее отсутствие эффективный, но не основной показатель анализа. По бухгалтерскому балансу может сложиться впечатление, что проблемы нет. Продажи идут и могут даже расти, но клиенты не платят – формируется дебиторская задолженность. Это может привести к кассовому разрыву, и уже само предприятие не сможет выполнить свои обязательства.

Наличие прибыли может являться, наоборот, негативным показателем. Собственники мотивируют менеджмент на увеличение прибыли, и те, недолго думая, увеличивают загрузку производственных линий. Прибыль действительно растет, но оборудование работает на пределе, происходит чрезмерный износ основных фондов – и начинаются поломки и даже аварии. В этом есть важный вопрос оценки эффективности работы менеджмента.

Рис. 8. Схема формирования стоимости компании

В практике управления все давно уже перешли с учета прибыли как основного показателя эффективности к оценке роста стоимости компании, который в большей мере отражает реальную эффективность (Рис. 8)^>28.

Большинство современных принципов оценки и моделей управления стоимостью компании базируются на показателе добавочной экономической стоимости (EVA – Economic Value Added), связанной с ним методологии и совершенствовании его применения (рыночная добавленная стоимость – MVA, акционерная добавленная стоимость – SVA, ставка возврата инвестиций – CFROI, чистая добавленная стоимость – CVA)