Метод Марины Мелия. Как усилить свою силу - страница 6

Когда незапланированные, а тем более случайные контакты сведены к минимуму, особую роль начинает играть так называемая свита. В медные трубы трубят люди, так или иначе связанные с лидером, завиcящие от него материально, морально, психологически. В этом положении оказываются практически все, кто рядом: партнеры, сотрудники, друзья, родные. Постепенно формируется атмосфера, в которой нет места критике первого лица, возражениям, негативной оценке его поступков. Только всеобщее одобрение, поддакивание и восхищение.

В какой-то момент выясняется, что рядом с нашим героем нет никого, кто пользовался бы у него авторитетом. Поначалу в этой роли выступали близкие люди, чье мнение было для него важно. Потом – сильные мира сего, с которыми ему так или иначе приходилось считаться, однако со временем и они утратили значимость, «психологический вес» в его глазах.

Рано или поздно и сами лидеры начинают понимать, что окружение взаимодействует с ними в сугубо комплиментарном ключе. Они все меньше доверяют льстивым словам и оценкам, а критику в свой адрес все чаще объясняют примитивной завистью и заведомо ее обесценивают. Поэтому им так нужен независимый другой, с которым можно вести диалог на равных, проговорить проблему, рассмотреть ситуацию с разных сторон, обрисовать варианты и альтернативы, плюсы и минусы, представить возможные последствия.

Но почему это должен быть именно психолог? Ведь есть консультанты по управлению – общему и кризисному, есть советники по стратегии, по маркетингу. Зачем нужен человек, который будет копаться в хитросплетениях личности первого лица, изучать его образ мыслей, анализировать особенности поведения?

Дело в том, что любая организация – это во многом отражение, проекция личности человека, который ее возглавляет. Вольно или невольно он формирует и «личность» компании по своему образу и подобию: определяет ее ДНК, задает корпоративную культуру, стиль ее жизни, отношения как внутри, так и с внешним миром. То, какие люди работают в компании, какие решения они принимают, как относятся к своему делу, – на всем лежит печать психологических особенностей руководителя. Его детище отражает и его достоинства, и его ограничения. Не случайно говорят, что компания отыгрывает неврозы своего руководителя. Мой опыт работы с сотнями организаций это подтверждает.

В поведении любого из нас, в нашем взаимодействии с внешним миром можно условно выделить три направления. Первое – это утверждение своего «Я». Второе – взаимодействие с другими людьми. Третье – достижение конкретных деловых целей. Условно назовем это «триадой активности»: «Я», «Ты», «Дело». Анализируя составляющие успеха, мы, как правило, видим доминирование какого-то одного направления. При этом у большинства «чемпионов» уровень активности на всех трех полюсах значительно выше, чем у среднестатистического человека.

К сожалению, те ключевые качества, которые обеспечивают успех лидера, порой становятся источником проблем и препятствий на пути к цели. Происходит трансформация достоинств в недостатки, и тогда решительность переходит в своеволие, воля – в волюнтаризм, склонность к контролю – в параноидальную подозрительность и тотальное недоверие.

Используя «триаду активности», можно описать разные варианты психологической дезадаптации сверхэффективных лидеров.

Тип «Я». Для людей, обладающих особой харизмой, часто характерна крайняя форма доминирования «Я». Такой лидер может создать выдающуюся компанию, уникальную клинику, авторскую школу. В его организации все вращается вокруг него: он царит, он звезда в окружении статистов. Безусловно, в необычных людях многое вызывает восхищение, но постепенно они «подсаживаются» на это восхищение, ждут его, требуют и ради него готовы буквально на все. Окружающие нужны им лишь как зеркало, которому можно то и дело задавать вопрос: «Я ль на свете всех милее, всех румяней и белее?» А зеркальце должно отвечать: «Спору нет, ты на свете всех милее…» Если же зеркальце этого не делает или восхищается неумело, от него избавляются.