Опыт многих международных компаний показывает, что наделения подразделений ответственностью за производство, реализацию выпуск новых продуктов и освоение новых технологий в большинстве случаев оказывается выгодным. Вместе с тем подразделения развиваются быстрыми темпами и становятся крупными по размерам, что значительно усложняет многие инновационные процессы.
Компания 3М, например, установила предельную сумму объема выпуска продукции – 20 млн. долл. Как только подразделение достигает этого предела, оно становится независимым. В компании ЗМ считают, что когда объем выпуска продукции достигает 200-250 млн. долл., необходимо создавать дополнительное новое отделение. Таким способом компания борется с бюрократией, повышает управляемость и инновационность подразделений.
Компании с дивизиональной продуктовой структурой управления более эффективно используют рабочие группы, проектные центры и другие временные целевые органы для решения своих проблем. При этом они вовлечены в непрерывный процесс реорганизации, которая главным образом касается периферийных подразделений. Базовая модель организации редко претерпевает значительные изменения.
Дивизиональная продуктовая структура управления подходит компаниям, для которых расширенный ассортимент продукции имеет большее значение, нежели различия между регионами деятельности. Выпускаемые такой компанией продукты различаются как по технологии производства, так и по особенностям сбыта. Поэтому для выстраивания организационной структуры по выпускаемым продуктам компании должны достигнуть определенного уровня технологической и сбытовой специализации.
Основными преимуществами дивизиональных продуктовых структур управления являются:
– возможность для крупных диверсифицированных компаний уделить каждому конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяют небольшие узкопрофильные фирмы;
– быстрое реагирование на изменения покупательского спроса, технологии производства, сбыта по каждому продукту;
– концентрация научных исследований и разработок по продукту;
– углубление специализации подразделений компании и использование при этом преимуществ международного разделения труда;
– хорошая координация деятельности внутри продуктовых групп;
– возможность разделения рынков сбыта между подразделениями;
– ответственность руководителя продуктовой группы за прибыльность деятельности.
Дивизиональное продуктовое построение компаний позволяет сконцентрировать научные исследования в едином центре, а затем обеспечивать все подконтрольные подразделения новой технологией производства продукции. Часто взаимоотношения между научным центром и производственными подразделениями строятся на коммерческой основе: подразделения покупают у исследовательского центра патенты, лицензии.
Использование дивизионального продуктового принципа построения компании способствует развитию децентрализации управления: групповые управляющие имеют большую самостоятельность в вопросах выпуска новой продукции и определения каналов сбыта, но при этом несут всю полноту ответственности за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений.
Вместе с тем наличие групповых управляющих способствуют развитию централизованных принципов управления.
К недостаткам дивизионалъных продуктовых структур управления можно отнести следующие:
– дублирование определенных видов работ (научных и маркетинговых исследований, рекламных мероприятий и т.п.) вследствие наличия в каждом производственном подразделении собственны функциональных служб;
