Третий подход заключается в концентрации на определенном сегменте рынка, что требует тщательного изучения потребностей сегмента, который должен быть количественно посчитан. В этом случае возможно как лидерство по издержкам, так и по уникальности и качеству.
В большинстве учебников по бизнесу подробно описаны эталонные стратегии развития бизнеса: концентрированного, интегрированного, диверсифицированного роста, сокращения. Не будем на них подробно останавливаться, так как они не являются нашей темой.
Повторим лишь, что та или иная стратегия выбирается в зависимости от миссии, долгосрочных и краткосрочных целей, финансовых ресурсов, общеполитической ситуации, квалификации, опыта и связей сотрудников, прежних обязательств фирмы, степени зависимости от поставщиков, личных интересов владельцев. Ведь не секрет, что первое лицо компании вполне может взять курс на диверсификацию своего бизнеса, чтобы свести личные счеты, доказать что-то значимым лицам, реализовать мечту детства, наконец.
Бизнес – цели формулируют то состояние, которого фирма желает достичь к конкретному моменту времени. К примеру, поставлена цель увеличение прибыли на конкретное число процентов за счет расширения ассортимента. Для ее реализации объективно потребуются дополнительные средства на создание товарных запасов, увеличение производственных мощностей, набор квалифицированного персонала, брэндинг и. т. д. То есть программа действий потребует дополнительных ресурсов, которых у фирмы может просто не быть, либо руководство постарается сэкономить на квалификации персонала и затратах по маркетингу. При таком подходе, когда стратегией является привычный для « дикого рынка» стиль работы, цель вряд ли будет достигнута.
Еще один стандартный пример неэффективной стратегии: цель поставлена и разработаны способы ее достижения. Но цель и способы ее достижения не доводятся до персонала, и даже топ – менеджерам необходимая информация выдается фрагментарно с пометкой « совершенно секретно». Как следствие, сотрудники неизбежно подменяют эффективную стратегию, о которой они просто не знают, своими личными целями и задачами.
Третий пример – постановка конфликтующих между собой целей, например, одновременное достижение максимальной прибыли в текущем году и максимальной доли рынка в течение нескольких лет; одновременная перестройка производственного цикла, внедрение новой технологии и своевременный выпуск расширенного ассортимента и. т. д. Конфликтующие цели могут свести на нет все усилия по их достижению.
Цели должны быть комплиментарными, то есть вытекать одна из другой. Тогда установка «превращение в фирму качества» будет способствовать достижению максимальной доли рынка, и это вовсе не помешает той же самой фирме выпускать второсортный товар на дефицитный рынок – под другой торговой маркой.
Хорошо, если цели «синергичны», то есть усиливают друг друга; иерархичны, то есть цель «достижение конкретной доли рынка» подчиняется более общей цели – «достижение определенного уровня рентабельности», а все цели, вместе взятые, вытекают из миссии компании.
Формализовать «работающую» миссию и корпоративные правила «сами по себе» невозможно вне цикла стратегического планирования, состоящего из ряда последовательных шагов, начиная от проведения анализа, постановки целей и задач до их реализации и контроля за исполнением.
