Закончить раздел про бюрократию хочется размышлением о пользе или вреде формальных дисциплинарных взысканий (замечаний и выговоров), которыми увлекаются некоторые руководители, вышедшие из советской системы управления. Их использование для «исправления» поведения работника (особенно топ-менеджера) имеет смысл только в двух случаях: если планируется уволить данного работника и выговор нужен как инструмент в переговорах, или если надо уменьшить сумму годового бонуса, а все формальные КПЭ выполнены. Обычно в политиках по оплате труда и премированию есть пункт о том, что в случае наличия дисциплинарного взыскания размер бонуса может быть уменьшен вплоть до 0. Я лично не очень люблю такой метод «мотивации» сотрудников, но бывают редкие случаи, когда расставаться с работником пока не хочется, но платить ему бонус особо не за что (например, когда КПЭ не индивидуальные, а коллективные). В подобных исключительных случаях приходится объявлять формальный выговор, чтобы проверяющие из аудиторской компании или счётной палаты не придрались к факту нарушения политики по премированию.
В остальных ситуациях вынесение выговора абсолютно бессмысленно и только демотивирует сотрудника. Лучше провести с сотрудником воспитательную беседу, объяснить ему (ей) причины вашего недовольства, выслушать его (её) объяснения, вместе договориться о корректирующих действиях, получить его (её) согласие и четко заявить, что в случае повторения подобного поведения в будущем вместо разговоров будут предприниматься действия, ведущие к увольнению.
Вопросам мотивации руководителей с помощью системы оплаты труда и льгот будет посвящена отдельная часть книги, поэтому здесь хотелось бы коротко остановиться на тех ситуациях, когда деньги превращаются в демотиватор. Всем известны классические примеры того, что руководителей интересует не абсолютный размер их дохода, а относительный (в сравнении с коллегами). Служебный автомобиль с водителем, предоставляемый компанией, может быть не в радость, если у тебя Toyota Camry, а твой коллега, чья должность находится в том же грейде, ездит на «Мерседесе». Но если у других коллег вообще нет служебного автомобиля, ты и на Camry чувствуешь себя королём (или королевой).
Если сотруднику не нравится его работа, то демотивировать может слишком высокий уровень оплаты труда, как это ни парадоксально. Когда руководитель привык к определенному (высокому) уровню дохода и адаптировал под него свою структуру расходов (загородное жильё, недвижимость за границей, частные школы для детей, дорогостоящие хобби), ему сложно перейти на другую, более интересную, но менее оплачиваемую работу. Некоторые генеральные директора и акционеры специально предлагают работникам заоблачные зарплаты, существенно превышающие рыночный уровень, чтобы позиционировать себя как «уникальных и фантастических» лидеров, «от которых никто не уходит». Таким образом, большинство руководителей выбирают высокооплачиваемое «рабство», но не чувствуют себя на работе счастливыми, и их пессимизм и циничное отношение к компании передается рядовым работникам, распространяясь как эпидемия.
Такую же токсичную роль играют дискретные (discretionary) бонусы в случае, если они выплачиваются не по объективным прозрачным критериям, а по «решению руководителя», или «внеплановые» повышения зарплаты особо любимым «фаворитам» или «ценным» сотрудникам, которые собрались покинуть компанию. В компаниях, где распространены подобные практики, линейные руководители обычно не прикладывают никаких усилий для формирования системы нематериальной мотивации. И действительно, зачем тратить своё время, энергию и эмоции на работу с сотрудниками, если можно просто «выбивать» у генерального или финансового директора бюджеты на дискретные бонусы или повышение зарплаты и таким образом удерживать сотрудников в компании? Я называю такие практики «любовью за деньги». Конечно, намного проще «завоевать» девушку с пониженной социальной ответственностью: не надо ухаживать, водить в кафе, разговаривать на отвлеченные темы, обещать жениться, наконец. Достаточно просто заплатить. Заставить девушку полюбить себя «бесплатно» намного сложнее и дольше. Поэтому я всегда спрашиваю руководителей, увлекающихся премиями, доплатами и надбавками, не хотят ли они перейти от «продажной» любви сотрудников к искренней и бескорыстной. Некоторых удается обратить в свою веру.
