Читать онлайн Инна Егорова - Не решайте за меня!

Не решайте за меня

Как отвечать на давление, отказывать и договариваться на работе

Инна Николаевна Егорова

«Я уже сказал, что ты сделаешь. Не подведи».

Вы ещё не видели задания. Не проверили календарь. Не знаете, что именно пообещано и кому. Но теперь обсуждают уже не возможность выполнить работу, а вашу готовность поддержать человека, который ответил за вас. Отказ выглядит нарушением договорённости, хотя договаривались без вашего участия.

Так решение может стать чужим раньше, чем вы заметите. Иногда буквально: коллега назвал ваш срок заказчику. Иногда незаметнее: на совещании все кивнули, и ваше молчание записали как согласие. Или новая работа появилась под видом небольшого уточнения. Эта книга о том, как распознать такой момент, назвать свою позицию и определить, что делать дальше.

«Не решайте за меня» — прежде всего принцип подготовки ответа. Необязательно произносить эти слова собеседнику. На работе у других людей есть полномочия ставить вам задачи, менять приоритеты и оценивать результат. У вас могут быть обязанности, которые не исчезают из-за неприятного тона. Но даже обоснованное поручение требует ясности: что нужно сделать, что выполнимо и какие последствия должен учесть принимающий решение.

Вы освоите пять действий перед обещанием: остановиться, понять требование, оценить выбор, дать ответ и определить следующий шаг. Они помогают и отказать, и согласиться на понятных условиях, и изменить первоначальную позицию после нового факта. В третьей главе мы пройдём весь порядок на одном разговоре. Затем разберём чувство долга, срочность, угрозу репутации, расширение объёма, просьбы о сведениях и отношения с начальником.

Сотруднику, который берётся за всё и потом не успевает. Руководителю, который получает несовместимые поручения и передаёт напряжение команде. Специалисту, у которого требуют подпись раньше проверки. Исполнителю, с которым торгуются уже после выполненной работы. А ещё человеку, чьи идеи представляют без его участия или чьё несогласие объявляют нелояльностью.

Деловой разговор зависит от роли. Руководитель может перераспределить работу; сотруднику часто нужно сначала получить такое решение. Заказчик может выбрать другого исполнителя; это не обязывает исполнителя принять любые условия. Поэтому рядом с репликой мы будем рассматривать и доступное действие. Красиво произнести «нет» недостаточно, если завтра всё равно придётся выполнять то же поручение.

Бывает, что выбор сильно ограничен. Можно сообщить риск, но нельзя отменить поручение; можно отказаться от нового заказа, но трудно потерять доход. Поэтому право на свой ответ в этой книге всегда рассматривается вместе с ценой ответа и доступными полномочиями. Там, где разговор не меняет зависимость, потребуется поддержка, изменение порядка работы или подготовка другого пути.

В книге короткие учебные ситуации. Их задача — показать решение, ошибку и последствия. Это не рассказы о событиях из биографии автора. В конце ключевых разборов стоят четыре вопроса: что требовали, что выяснилось, какое решение принято и что произошло дальше. По ним вы сможете разобрать собственный разговор.

В книге три части. Они идут от общего порядка подготовки к отдельным способам давления и затем к отношениям, в которых приходится действовать.

Первая часть — «Понять требование и подготовить ответ» — состоит из трёх глав. В первой главе вы научитесь отличать давление от рабочего требования: находить действие за словами о вашем характере, различать просьбу и обязанность, убеждение и давление. Во второй главе речь о том, как сохранить возможность ответить, когда согласие уже готово сорваться с языка: как заметить, что вы решаете не ту задачу, как отделить реальную угрозу от ожидаемого неодобрения и что делать, когда слова не находятся. Третья глава собирает пять действий в один порядок и показывает их на одном разговоре. Эти три главы — основа; остальные на неё опираются.

Вторая часть — «Разобраться в способе давления» — главы с четвёртой по восьмую. Каждая посвящена одному обстоятельству, которое обычно сбивает подготовку. Четвёртая глава — чувство долга и проверка лояльности: «после всего, что я для вас сделал». Пятая — срочность и навязанный выбор из двух вариантов. Шестая — критика личности и угроза репутации, включая случай, когда вашу работу представляют без вас. Седьмая — незаметный рост согласованного объёма, когда правки становятся новым заказом, а разовая помощь — постоянной обязанностью. Восьмая — просьбы о доступе к сведениям, предъявленные под давлением срочности или знакомого имени.

Третья часть — «Действовать в рабочих отношениях» — главы с девятой по тринадцатую. Девятая глава — разговор с начальником при неравных возможностях. Десятая — переговоры об условиях работы: цена, объём, оплата, полномочия. Одиннадцатая — публичное давление и рабочая переписка, где цена ответа меняется из-за аудитории. Двенадцатая — что делать после первого отказа, когда давление повторяется. Тринадцатая — как закрепить навык и изменить порядок работы в команде, чтобы не создавать такое же давление самому.

В конце три приложения. Первое — бланк подготовки разговора на одной странице. Второе — указатель рабочих ситуаций: по нему можно найти нужную главу, начав с того, что происходит у вас. Третье — две недели практики по одному повторяющемуся разговору.

Главы устроены одинаково. Сначала правило и реплика к нему. Затем разборы: короткая ситуация, решение, ошибка, последствия. В каждой главе есть подраздел «Для руководителя» — о том, как то же давление выглядит сверху и как не создавать его в своей команде. Есть подраздел «Что сказать» с готовыми репликами и пояснением, когда уместна каждая. Глава заканчивается практикой: одним упражнением с проверяемым результатом.

Первые три главы лучше прочитать подряд. В них вводятся понятия, которые дальше используются без повторного объяснения: пять действий, проверяемое условие, доступное действие, фактическая просьба. Без них разборы второй и третьей части будут выглядеть набором удачных фраз, а книга написана не для этого.

Дальше можно идти по порядку или по указателю. Если у вас сейчас трудный разговор определённого рода — о деньгах, о доступе к сведениям, о чужом обещании в протоколе, — откройте второе приложение, найдите ситуацию и перейдите к нужной главе. Перекрёстные ссылки в тексте помогут вернуться к тому, что пропущено.

Не читайте книгу как сборник реплик. Реплика здесь всегда стоит рядом с проверкой и действием. Если вы запомните фразу, но не проверите основание требования, фраза сработает один раз, и то случайно. Если проверите, подойдёт и своя формулировка.

Несколько слов о том, чего в книге нет. Здесь нет типов людей и способов распознать обман по лицу или жестам. Книга говорит о действиях и условиях разговора, а не о характерах. Одна и та же фраза может прозвучать от человека, который торопится, и от человека, который хочет получить подпись без проверки; ваш ответ в обоих случаях начинается с одного и того же — с вопроса о предмете. Здесь нет и обещания, что после правильной реплики собеседник согласится. В разборах встречаются потерянные заказы, недовольные руководители и собственные ошибки героев. Книга учит не выигрывать разговор, а принимать в нём своё решение и выполнять следующий шаг.

Разборы в главах короткие, и в каждом участники названы по роли: коллега, заказчик, руководитель отдела, администратор. Так сделано намеренно. Роль определяет доступные действия, а имя — нет. Когда будете разбирать собственный разговор, тоже начните с ролей: кто вправе решить, кто зависит от решения, кто может только попросить. От этого зависит не только реплика, но и то, что вы сможете сделать, если реплика не сработает. Книга в каждой главе предлагает оба ответа.

Читайте и с другой стороны. Почти каждую давящую фразу из этой книги вы хотя бы однажды произносили сами — как руководитель, заказчик или коллега. Подразделы «Для руководителя» написаны для этого случая. Они не о том, как давить вежливее. Они о том, как получать сведения вместо согласия.

Практику в конце главы делайте, а не читайте. Одно упражнение на неделю с записью результата даст больше, чем вся книга, прочитанная за вечер. Если времени мало, выберите главу, которая ближе всего к вашему повторяющемуся разговору, и выполните только её практику.

Для подготовки использованы открытые материалы авторов и издателей международных работ о переговорах: Getting to Yes Роджера Фишера, Уильяма Юри и Брюса Паттона; The Power of a Positive No Уильяма Юри; Crucial Conversations Джозефа Гренни и соавторов; Influence Роберта Чалдини; Difficult Conversations Дугласа Стоуна, Брюса Паттона и Шейлы Хин; Never Split the Difference Криса Восса и Тала Рэза [1–6]. Они помогают различать интересы и позиции, отделять факты от толкований и обсуждать условия вместо личных оценок.

Использованы также официальные открытые публикации ведомств и профессиональных организаций. Их вклад в книгу конкретен.

ФБР — внимательное слушание, перефразирование, открытые вопросы, пауза и обратная связь при тренировке переговорщиков. Рабочее применение этих приёмов разобрано в главах 2 и 13. Материалы ФБР и центра IC3 о проверке необычных деловых запросов использованы в главе 8 [11, 12]; статья о слушании — [7].

Британская NPSA, входящая в MI5, — проверка подозрительной срочной просьбы через независимый канал перед передачей сведений. Этот принцип включён в главу 8 [9, 10].

Канадская CSIS — описание выведывания информации через выстраивание отношений, желание поправить чужую ошибку и ответить откровенностью на откровенность. В главе 8 показано, как такие обстоятельства могут повлиять на решение раскрыть сведения [13].

Британский College of Policing — слушание и проверка понимания своими словами. Эти приёмы помогают в главе 2 услышать фактическую просьбу за раздражённой подачей [8].

Исходные задачи ведомственных публикаций — кризисные переговоры, борьба с мошенничеством и противодействие иностранному вмешательству. В книге выбранные приёмы приспособлены к рабочему общению. Названия публикаций и пояснения к использованию собраны в конце.

Пять действий, проверяемое условие и следующий шаг объединены здесь в авторский порядок подготовки рабочего ответа. Отдельные приёмы имеют указанные источники; их сочетание и учебные разборы — способ применения, предложенный в этой книге. Это практическая система, а не психологический тест и не метод с установленной эффективностью для любого рабочего конфликта.

Для жёсткого давления одного порядка разговора может оказаться мало. Если последствиями управляет собеседник и надёжного пути пересмотра нет, точность ответа помогает обозначить положение, но не устраняет зависимость. В девятой главе рассматриваются поддержка, ограничения и подготовка альтернативы.

Начните с разговора, после которого пожалели о своём ответе. Вспомните одну точную фразу собеседника и то, что сделали сами. Не пытайтесь сразу оценить человека целиком. Для начала достаточно понять, где решение перестало быть вашим осознанным выбором.