Один из лучших приёмов – методика «Шесть шляп мышления» Эдварда де Боно, где каждая «шляпа» – это определённый стиль вопросов. Например, позитивный взгляд («Что здесь хорошего?») и критический («Что может пойти не так?»). Такой подход позволяет посмотреть на проблему с разных сторон и найти разные решения для одной и той же задачи. При выборе офиса команда с «белой шляпой» собирает факты о стоимости и расположении, с «красной» – учитывает эмоциональный комфорт сотрудников, а с «зелёной» – придумывает креативные варианты вроде коворкинга или комбинированного формата работы. Такой метод заставляет мозг вертеть задачу с разных углов, стимулируя новые идеи.
Практика задавания вопросов работает лучше всего, когда входит в привычный процесс. Возьмите за правило на любом этапе проекта после принятия предварительного решения остановиться и задать себе и команде три важных вопроса:
1. Что мы можем сделать иначе, если отбросим нынешние ограничения?..
2. Какие варианты мы упускаем из-за страха рисков?..
3. Что бы посоветовал человек с совершенно другим опытом, например из другой отрасли?
Эти вопросы создают напряжение между привычным восприятием и новым взглядом, позволяя открыть те альтернативы, которые иначе остались бы незамеченными. Такая практика активно применяется в креативных агентствах, где под каждый проект запускается этап «вопросного эксперимента» – мозгового штурма с нестандартными вопросами.
Если перейти к более конкретным приёмам, полезно использовать технику «обратных вопросов». Суть в том, чтобы перевернуть проблему и задать её в противоположной форме. Например, если задача звучит «Как увеличить продажи на 20 %?», обратный вопрос будет: «Что мы можем сделать, чтобы уменьшить продажи?» Анализируя, как предотвратить негатив, команда неожиданно находит те же варианты роста, которые раньше не замечала. Метод помогает снять сопротивление новым идеям и выявить скрытые препятствия.
Ещё один мощный инструмент – цепочка вопросов для глубокого понимания. Классика – техника «Пять почему», когда после первого ответа вы задаёте «почему?» ещё несколько раз, пока не докопаетесь до сути проблемы. Например, если проект постоянно срывается, первый ответ может быть «из-за нехватки ресурсов». Следующий «почему» показывает, что ресурсы задерживаются из-за долгой процедуры согласования, а последующий – что эта процедура устарела и нуждается в пересмотре. Так, казалось бы, обычный вопрос приводит к серьёзным изменениям в организации.
Наконец, полезно визуализировать цепочку вопросов, чтобы не потерять ход мыслей и расширить спектр альтернатив. Создайте карту вопросов, где каждый вопрос – это узел с ответами и новыми вопросами, отходящими дальше. Такой наглядный подход – как лабиринт, где можно проследить ход мысли, вернуться назад, переосмыслить или добавить новую ветвь. Особенно это помогает в коллективной работе и при оценке вариантов, которые на первый взгляд кажутся незначительными.
Чтобы применять эти идеи на практике, советую следующие шаги:..
– Для каждого важного решения выделяйте этап «вопросного анализа» – минимум 20 минут на составление списка из десяти разноплановых вопросов по теме…
– Разделяйте вопросы на группы: выявление ограничений, поиск новых вариантов, сомнения в текущих решениях и анализ рисков…
– Используйте технику обратных вопросов и «пять почему» для каждого ключевого ответа, чтобы глубже разобраться в проблеме…
