От системы откатов к системе продаж - страница 4

Создать СИСТЕМУ МОТИВАЦИИ, осуществлять подбор менеджеров, проводить регулярный контроль должен директор по продажам или начальник отдела продаж. Это звено системы управления часто недооценено в компаниях. Одной из ошибок является привлечение директора по продажам после того, как группа менеджеров по продажам уже набрана. Выйти из такой ситуации можно, но лучше ее избегать, так как это резко, – в два-три раза, – снизит эффективность группы продаж в первый год работы. А это упущенное время = упущенные возможности!

Предположим, что вы поставили себе задачу найти очень успешного менеджера по продажам и сделали это. Вы должны отдавать себе отчет в том, что «звездами» труднее управлять, чем обычными рядовыми сотрудниками. Вот что пишет об этом в своей книге «Работай как шпион: бизнес советы от бывшего офицера ЦРУ» (9) J. C. Carleson: «Теми, кто знает и умеет больше остальных, управлять тяжело. Хорошо это или плохо, но у них есть достаточная уверенность в себе, чтобы спорить с руководством, интеллект для дискуссий и храбрость, чтобы бросать вызов. Все это может затруднить работу менеджера с такими сотрудниками». Это может потребовать от вашей компании новых навыков и умений. Слабый коммерческий директор может войти в состояние конфликта с новым «звездным» подчиненным, а вы будете поставлены перед выбором, – кого из двух ценных сотрудников уволить. Такие ситуации лучше предвидеть заранее и избегать двусмысленности в отношениях. В противном случае вы рискуете растрачивать силы опытных сотрудников на внутреннюю борьбу, вместо баталий с конкурентами.

Итак, роль менеджера по продажам сродни роли разведчика, ведь он – свой среди чужих. При этом он систематически испытывает СТРЕСС. Какие для этого причины?

• НЕХВАТКА ВРЕМЕНИ: материалы на тендер нужно сдать завтра утром, а справка из налоговой все еще не получена и сотрудницы бухгалтерии не имеют никакой мотивации, чтобы сделать эту «чертову справку» как можно скорее;

• НЕХВАТКА РЕСУРСОВ: у нас только один эксперт по системам планирования производства, но он в отпуске именно сейчас;

• ИЗЛИШНЕЕ ДАВЛЕНИЕ СО СТОРОНЫ ТОП МЕНЕДЖЕРОВ, С ОДНОЙ СТОРОНЫ, И ОТСУТСТВИЕ ИХ ПОДДЕРЖКИ, С ДРУГОЙ: для заключения сделки остался последний шаг, – провести встречу их вице-президента с нашим генеральным директором. Встреча не простая и наш генеральный избегает ее, так как боится испортить свой безупречный имидж, а отказ представляет угрозу для сделки, на подготовку которой потрачен год;

• ОБЩЕНИЕ С ТРОЛЛЯМИ: как замечательно общаться с теми, кто тебе нравится и с кем приятно проводить время, и как трудно идти на очередную встречу с хамоватыми представителями клиента, которые, кажется, специально, проверяют твою стрессоустойчивость и запас дружелюбия;

• КОГНИТИВНЫЙ ДИССОНАНС: с одной стороны, от него постоянно требуют подготовку важных миллионных сделок, от которых зависит бизнес компании, а с другой, не могут выделить секретаря для оформления авансовых отчетов и других мелких дел, отнимающих время…

Этот перечень не полон. Но вы должны понимать, что даже самым крепким канатом, если он всего один, вам не удержать и не «взять на абордаж» потенциального клиента. Нужно уже на ранней стадии осуществлять поддержку и помогать вашему менеджеру строить отношения с клиентом.

В вашей компании должна быть выстроена ВИРТУАЛЬНАЯ КОМАНДА по работе с особо важным заказчиком. Ее работой должен руководить… Кто бы вы думали? – Да, да! Все тот же менеджер по продажам! Задача топ менеджеров, включая директора по продажам, поддерживать его в этой деятельности, но не подменять. Давать советы, но не давить. Этот стиль управления можно назвать высоким искусством в стиле «коучинг».